نقش تیمی خود و هم‌تیمی‌هایمان را بشناسیم

قطعا تا به حال مطالب بسیاری درباره‌ی تفاوت بین تیم و گروه خوانده‌اید. از بین این تفاوت‌های می‌توان به تعاملات بین اعضای یک تیم اشاره کرد که الزاما در یک گروه وجود ندارد؛ و نیز هدفی که در بین اعضای یک تیم مشترک است. به همین دلیل انتخاب افراد مناسب در یک تیم برای موفقیت و دستیابی به هدف الزامی می‌شود. ما در تیم به افراد مناسب در زمان مناسب و در جایگاه مناسب نیاز داریم.

حال نکته این جاست که آیا خصوصیات اعضای یک تیم باید همانند هم باشد یا خیر؟ پاسخ این سوال این است که اعضای تیم باید خصوصیات مکمل یکدیگر را داشته باشند تا بتوانند موفقیت تیم را به حداکثر برسانند. یعنی باید در عین تفاوت بین اعضا هماهنگی میان آن ها حفظ شود.

مردیت بلبین شخصی است که در زمینه‌ی نقش افراد در تیم‌ها تحقیقاتی انجام داده‌است. نقش افراد در تیم می تواند این گونه تعریف شود: گرایش به رفتار، مشارکت و ارتباط داشتن با دیگران به طریقی مشخص.

می‌توانید با انجام دادن تست بلبین که با بررسی مدیران در کشورهای مختلف تهیه شده است متوجه شوید که کدام یک از ویژگی‌هایی که او در یک تیم به آن‌ها دست یافته‌است در شما پررنگ‌تر جلوه می‌کند. در این تست ۹ نقش تیمی برای افراد شناسایی شده اند که هر کدام نقاط قوت و ضعف‌هایی دارند. این نقش‌ها عبارتند از: ایده‌پرداز، منبع‌یاب، هماهنگ‌کننده، شکل‌دهنده، ارزیاب، گروهی کاران، عمل‌گرا، تمام‌کننده و متخصص.

کلید اصلی این نقش‌های تیمی تعادل است. یعنی هر کدام از این رفتارها برای شروع و پایان موفقیت‌آمیز کارها در تیم موردنیاز است. برای مثال بلبین معتقد است که اگر فرد ایده‌پردازی در تیم وجود نداشته باشد تیم کوشش بسیار می‌کند تا یک ایده‌ی جزئی ایجاد کند تا بتواند کار را پیش ببرد. اما در تیمی که ایده‌پردازان بسیار وجود دارد ایده‌های بد، ایده‌های خوب را می‌پوشانند و به کسانی که برای شروع کار تعلل می‌کنند فرصت زیادی برای این تعلل داده می‌شود. یا اینکه اگر شکل‌دهنده‌ای در تیم وجود نداشته باشد تیم بیهوده و بدون راهنما در مسیر پیش می‌رود و ضرب‌العجل‌ها را از دست می‌دهد. اما اگر شکل‌دهنده‌ها در تیم زیاد باشند درگیری‌های داخلی زیاد می‌شود و مسائل اخلاقی نادیده گرفته می‌شود.

بار دیگر باید اشاره کنم که وجود هریک از این ویژگی‌ها در یک تیم لازم است. برای اینکه کار تیمی خوبی داشته باشیم باید نقشی را انتخاب کنیم که آن را بهتر انجام میدهیم و به موفقیت تیم کمک می‌کند.

چه لزومی دارد که ما از ویژگی‌های سایر اعضای تیم‌ باخبر باشیم؟ درصورتی که این نقش ها تشخیص داده شوند و شناسایی شوند می‌توانند به نفع تیم استفاده شوند. در صورتی که از ویژگی بارز هر کدام از هم‌تیمی‌هایمان باخبر باشیم می‌توانیم انتظاراتمان را از او با ویژگی‌هایش منطبق کنیم و نیز از سوءتفاهم‌ها در گروه بکاهیم. مثلا ممکن است حضور چند فرد با ویژگی ایده‌پرداز موجب تنش در گروه شود زیرا هرکدام از آن ها می‌خواهند حرف خود را به کرسی بنشانند.

آیا ما می‌توانیم همه ی نقش ها را ایفا کنیم؟ بلبین عقیده‌ دارد این اتفاق عملا امکان دارد اما طریقه‌ی درست، تمرکز بر نقشی است که در آن بهترین هستیم زیرا در این صورت فایده‌ی بیشتری به تیم می‌رسانیم. اگر بخواهیم همه ی نقش ها را به عهده بگیریم به سایر اعضای تیم سهم کمتری برای ایفای نقش هایشان میدهیم.

بنابراین بهتر است سعی کنیم با افرادی کار کنیم که ویژگی‌‌های قوی و ضعیفمان با آن ها در تضاد باشد تا مکمل هم باشیم.

 

منبع :

http://blog.haminaa.com/?p=696#comment-462

هم اندیشی در جهت گسترش فرهنگ مشاركت و كار تیمی در ساماندهی وضعیت اشتغال

 

 

هم اندیشی در جهت گسترش فرهنگ مشاركت و كار تیمی در ساماندهی وضعیت اشتغال

 

 

---

شنیدن و دریافت هر خبری که نشان دهد مسئولین و سازمان های مختلف به فکر استفاده از کارتیمی و توان افزایی آن برای بهبود فرایندها و دستاوردها هستند ، مسرت بخش است .

دکتر باران دوست

تبریک سال 1391

قشم - ایران

 

در دنیای علم کار تیمی بسیار مهم است

خبرگزاری پانا:رییس دانشگاه بوعلی سیناهمدان گفت: در دنیای علم کار تیمی بسیار مهم است و اگر وجود داشته باشد نشان دهنده کیفیت تحقیق است، در واقع هر چقدر در مقالات افکار جمعی به کار رود نتیجه بهتری خواهد داشت.

به گزارش خبرگزاری پانا، دکتر محمد علی زلفی گل در نشست تخصصی پانزدهمین کنگره شیمی اظهار کرد: در 10 سال اخیر در علم شیمی تعداد 23 هزار و 297 مقاله ارائه شده که نشان دهنده تولید علم در این بخش است .

وی افزود: در دنیای علم کار تیمی بسیار مهم است و اگر وجود داشته باشد نشان دهنده کیفیت تحقیق است، در واقع هر چقدر در مقالات افکار جمعی به کار رود نتیجه بهتری خواهد داشت .

 وی بیان کرد: از نظر تعداد مقالات، شیمی فیزیک در صدر است و شاهد افزایش تعداد review نیز هستیم که این نشان دهنده رشد موزون تولید علم کشور است اما ما در آنالیز خود صرفا یک شاخص تعداد مقالات را ملاک قرار نمی دهیم.

دکتر زلفی گل عنوان کرد: از سال 2000، شیمیستهای کشور هارمونی را رعایت می کنند و همراه با افزایش کمیت، به کیفیت نیز توجه دارند.

وی خاطرنشان کرد: در کشور ما همه تولیدات علمی به زبان انگلیسی منتشر نمی شود اما چند سالی است مرکز حمایت سازی علوم بومی ایران در شیراز تشکیل شده که تولیدات علمی بومی به زبان انگلیسی ترجمه شود.

دکتر زلفی گل به افزایش مقالات علمی اشاره و تصریح کرد: مهمترین علت افزایش مقالات از 200 مقاله در سال 1995 به 20 هزار مقاله در سالهای اخیر، توسعه تحصیلات تکمیلی است .

وی اضافه کرد: باید از کسانی که دوره دکتری را تاسیس کردند تندیسی از طلا بسازند و سر در دانشگاه­ها نصب کنند.

وی آماری از مقالات جهان درخصوص نفت ارائه و ادامه داد: کشور آمریکا و ژاپن بیشترین تعداد مقالات را در مورد نفت دارند این در حالیست که کشورهای نفت خیزی مانند ایران و عراق کمترین تعداد مقالات را درباره نفت دارند.

زلفی گل در پایان گفت: مدیران اجرایی اگر می خواهند کشور ساخته شود باید دانشمندان قدر ببینند، در واقع مجلس شورای اسلامی ما باید جای نخبگان باشد.

 

منبع

مشكلات كار تيمي/وقتی تیمتان به دشمنتان بدل می‌شود

مترجم: رویا مرسلی

این موضوع ممکن است حتی برای شایسته‌ترین مدیران نیز اتفاق بیفتد که اعضای تیم نسبت به تيم بی‌تفاوت شوند و در جلسات حضور نیابند. ممکن است از انجام آنچه از آنها خواسته اید امتناع کنند یا اصلا درخواست شما را انجام ندهند.

احتمال دارد جلسات را بدون حضور شما دنبال کنند. در صورت بروز چنین وضعیتی می‌توان نتیجه گرفت که تیم در مقابل شما قرار گرفته است. این مساله می‌تواند یک تجربه دلسرد کننده و ترسناک برای یک مدیر باشد؛ اما در عین حال، غیرقابل جبران هم نیست. به عنوان یک مدیر با پذیرفتن آنچه در حال وقوع است و گوش دادن به نظرات اعضای تیم می‌توانید اعتماد گروه را مجددا به دست آورید و فردی تاثیرگذار باشید.

متخصصان چه می‌گویند
دبورا آنکونا به عنوان استاد مدیریت دانشگاه ام‌ای تی و نویسنده (تیم‌های ایکس: چگونه می‌توان تیم‌هایی ساخت که خود رهبری کنند، نوآوری داشته باشند و موفق شوند) می‌گوید: «ایجاد یک تیم قوی و خوب در ابتدای کار بهترین کاری است که می‌توانید به منظور جلوگیری از بروز مشکلات انجام دهید». متاسفانه، احتمال دارد که با وجود تلاش فراوان، موفق نشوید از تغییر جهت تیم جلوگیری کنید. تیم‌ها، به دلایل مختلفی احترام به مدیران را کنار می‌گذارند.
شاید شما افراد تیم را در اخذ تصمیمات مهم دخالت نداده‌اید یا تمام ماحصل کار و تلاش آنها را به حساب خودتان گذاشته‌اید. دبورا اچ گرونفلد، استاد رهبری و رفتار سازمانی و همچنین یکی از مسوولان ارشد برنامه اجرایی زنان در نقش رهبری در دانشکده بازرگانی استنفورد ابراز می‌دارد: «اگرکارمندان یا اعضای تیم احساس نکنند که مورد احترام مدیر تیم هستند، از روی احساسات مقابله به مثل خواهند کرد.» یا ممکن است این مساله باعث شود که بعضی افراد به هم احترام نگذارند یا کینه به دل بگیرند و با مدیر تیم عناد ورزند چرا که این مدیر، هیچ اقدامی‌جهت اصلاح این وضعیت نکرده است.
گابریلا جوردن، رئیس بخش آموزشی گروه هندل که یک شرکت مشاوره آموزشی در نیویورک است و همچنین یکی از نویسندگان مجموعه «طرح‌ریزی زندگی خود» که یک واحد درسی در دانشگاه ام‌ای تی است، می‌گوید: «اغلب، زمانی افراد دست به اقدامات خاصی می‌زنند که احساس کنند صدایشان شنیده نمی‌شود؛ یا اتفاقی رخ داده است که به نظر آنها غیرعادلانه است». صرفنظر از دلیل عدم رضایت افراد، باید قادر باشید اعتماد و تعهد تیم خود را با استفاده از روش‌های زیر مجددا به دست آورید.

متوجه آنچه كه در حال وقوع است، باشید
اولین قدم که در حل اغلب مشکلات باید برداشته شود این است که به آنچه در حال وقوع است نزد خودتان اقرار کنید. البته این کار همیشه آسان نیست. گرونفلد می‌گوید: «تشخیص نشانه‌های اینکه یک تیم در حال تغییر حالت به شکل خصومت آمیز است، کاری دشوار است.» بنابراین لازم است که شما آماده دریافت نشانه‌های تعارض باشید. گرونفلد ادامه می‌دهد: «تیم‌هایی که با مدير تیم عناد می‌ورزند، اما به خود مشکل نمی‌پردازند شاید در ظاهر راضی به نظر برسند، اما در عین حال، طوری رفتار می‌کنند که گویی در عالم دیگری هستند. در بسیاری از موارد، تیم‌هایی که وفاداری خود را به مدیرشان از دست داده‌اند، با او به صورت علنی مقابله نمی‌کنند، بلکه این کار را طوری انجام می‌دهند که بیشتر شبیه بی‌علاقگی و خونسردی آنها است. همان انرژی که زمانی همسو با حمایت اهداف و اعمال مدیر تیم پیش می‌رفت، در جهت دیگری منحرف می‌شود؛ مثل انجام فعالیت‌هایی که به رضایت شخصی خودشان معطوف می‌شود از جمله بدگویی درباره مدیر تیم، عدم انجام کارهای مربوط به تیم، جست‌وجو برای کار جدید و تنبلی و سستی در کار». وقتی مشکل را شناسایی کردید، خیلی مهم است که آن را با تیم خود نیز در میان بگذارید. در غیر این صورت، مشکل به مثابه فیلی خواهد شد که بخواهید آن را در اتاقی جای دهید! آنکونا می‌گوید: «اگر وانمود کنید هیچ اشکالی در کار نیست، در حالی که سایر اعضای تیم می‌دانند که هست، این مساله می‌تواند بسیار مشکل ساز شود.»

علت ریشه‌ای مساله را دریابید
برای اینکه بتوانید یک مساله را حل کنید، باید به علت آن پی ببرید. منشا نارضایتی را پیدا کنید. آیا یک شخص است که منفی بودن را در تیم اشاعه می‌دهد یا احساسات منفي از جانب همه در تیم به اشتراک گذارده می‌شوند؟ آیا افراد با شیوه مدیریتی شما مشکل دارند یا مساله آنها با اعضای دیگر تیم است که باعث می‌شود در مقابل شما نیز جبهه‌گیری کنند؟ از آنها صراحتا بپرسید. اگر در مورد منشا اصلی نارضایتی نقل قول صورت می‌گیرد، به پیغام رسان بگویید از آن شخص بخواهد تا مستقیما با شما صحبت کند.
مساله را مدیریت کنید
علت مشکل هر چه باشد، قبول کنید که مسائل، از مدیریت نامناسب شما نشات گرفته است. در جمع، روشن کنید که برای کمک به حل مشکل چه کارهایی انجام داده اید و توضیح دهید برای حل کامل آن چه اقداماتی انجام خواهید داد. جوردن می‌گوید: «مسخره است که افراد فکر می‌کنند که آسیب‌پذیر نشان دادن خودشان، آنها را در معرض خطر قرار می‌دهد. در واقع، این موضوع باعث قوی‌تر شدن آنها می‌شود». آنکونا در موافقت با این نظر می‌افزاید: «رهبران ممتاز، این توانایی را دارند که برخیزند و بگویند (از فیدبک شما متشکرم. من متوجه شده‌ام که کار X را انجام نداده‌ام. این‌ها اقداماتی است که من در جهت اصلاح آن انجام خواهم داد و خوشحال خواهم شد که درباره روند پیشرفت آن از شما فیدبک دریافت کنم.) صریح باشید و برای تغییر وضعیت کمک بخواهید.

گوش دهید و داشتن صراحت را تشویق کنید
جردن پیشنهاد می‌کند که سیاست عاری از بدگویی در سازمان توسعه یابد. به عقیده او «بدگویی بسیار مخرب است». به افراد بگویید اگر با هر شخصی در تیم مشکل دارند، باید با آن شخص مستقیما صحبت کنند حتی اگر آن فرد، خود شما باشید. نشان دهید که مایلید گوش دهید و با هر آنچه هست روبه‌رو شوید. جردن می‌گوید: «وقتی موضوع، بیشتر در سطح تیم مطرح است، باید به افراد فرصت دهید که صدایشان شنیده شود.»
می‌توانید این کار را در جمع انجام دهید، يا اگر افراد راحت نبودند که در گروه صحبت کنند، با آنها به صورت انفرادی ملاقات کنید. سایر گزینه‌ها که به شما کمک می‌کند عبارتند از: بررسی و مطالعه موضوع یا آوردن یک شخص از بیرون سازمان که به جای شما اطلاعات جمع آوری کند. آنچه در اینجا مهم است دریافت اطلاعات بیشتر است. این کار باعث می‌شود افراد بتوانند به راحتی موارد نارضایتی خود را بازگو کنند و فضای بازتری برای برقراری ارتباط به منظور جلوگیری از تعارض‌های احتمالی آینده
فراهم شود.

وقتی مشکل حل نمی‌شود
وقتی تیم بدگمان یا ناراحت است، احتمالا قادر نخواهید بود به سادگی مشکل را حل کنید. در این حالت، یک واسطه پیدا کنید (این شخص می‌تواند از خارج از شرکت باشد یا فرد بیطرفی از بخش دیگری از سازمان باشد) تا به کمک این واسطه بتوانید راه‌حل بیابید و مشکل را حل کنید. کار کردن با یک مربی می‌تواند در درک این مساله که چرا شیوه و نوع مدیریت شما بر تیم‌تان تاثیرگذار نیست، مؤثر باشد. اگر در این کار هم شکست خوردید، باید به عنوان مدیر، کنار بکشید یا همانطور که آنکونا می‌گوید: «اگر رهبری و کاری که در دست تيم است با هم تناسب نداشته باشند، شاید لازم باشد که تیم از هم جدا شود».
اصولی که باید به خاطر داشت:
• به شکایات و فیدبک‌های تیم تان گوش دهید.
• یک سیاست «عاری از بدگویی» در سازمان بنا نهید به گونه‌ای که افراد مستقیما با یکدیگر روبه‌رو شوند.
• مسوولیت خود را در ایجاد وضعیت به وجود آمده بپذیرید.
آنچه نباید انجام شود:
• وانمود نکنید که هیچ اتفاقی نیفتاده است؛ چرا که به احتمال زیاد، همه از آن آگاهند.
• از نشان دادن آسیب‌پذیری خود واهمه نداشته باشید.
• اجازه ندهید احساسات منفی در تیم منتشر شود؛ به افراد، فرصت ابراز نارضایتی را بدهید.
در خصوص اين موضوع 2 مورد كاوي در زير آورده شده است.
منبع: HBR

موردکاوی شماره 1:
بازگرداندن تیم و نجات کسب و کار
  در اواخر سال 2004، بنتلی میکر به عنوان مدیر عامل و صاحب بنتلی میکر که یک شرکت طراحی نورپردازی در منهتن آمریکا است، در شرف تعطیل کردن شرکت خود بود. کسب و کار نسبتا خوب بود، اما کارمندانش خشنود نبودند: اصول اخلاقی در سطح پایینی بود و کارمندان عصبی و بی‌میل بودند. بنتلی می‌گوید: «روح کسب‌وکار من سیاه بود». بدگویی‌ها از زندگی شخصی‌اش به گوش او رسیده بود. او می‌گوید: «من بودم که اجازه دادم چنین اتفاقی رخ دهد.» همسرش، در آن زمان به او گفت بهتر است قبل از تعطیل کردن شرکت با یک مشاور صحبت کند. او ابتدا مقاومت کرد و مطمئن نبود که این وضعیت اصلا قابل حل شدن باشد.
او کارمندان را در یک جلسه «غیررسمی» دور هم جمع کرد. مشخص شد که افراد به خاطر تضادهایی در گذشته که هرگز به آن پرداخته نشد، دچار ناخشنودی بودند. در واقع، یکی از موارد تعارض، مساله بسیار کوچک شخصی بود که هرگز تصور نمی‌شد مشکل ساز شود. بنتلی از آنها خواست که به طور مستقیم با هم ارتباط برقرار کنند. اگر آنها همه چیز را به هم بگویند، شایعه‌ای باقی نمی‌ماند. او همچنین به نقش خود در ایجاد چنین فضای مخربی اذعان کرد. او اینگونه توضیح می‌دهد که «اخلاق من برای اینکه همیشه حق را به خود می‌دادم باعث شد که در واقع این اجازه را به کارمندان نیز بدهم که آنها هم همیشه حق را به خودشان بدهند. در نتیجه، آنها به جای آنکه وقت خود را به کسب و کار اختصاص دهند، آن را صرف جمع آوری مدرک برای اثبات نظرات خود می‌کردند.»
وقتی کارمندان با هم درباره تضادهایی که میان آنها بود صحبت کردند،احساس تعهد و اعتماد بیشتری بین آنها به وجود آمد. بنتلی می‌گوید: «اصل موضوع، داشتن ارتباط شفاف بود». خیلی زود، آنها فهمیدند که تقاضاهای زیادی از مشتریان در لیست انتظار باقی مانده که آنها به آن نپرداخته بودند، چرا که کاملا در دام مسائل داخلی سازمان گرفتار شده بودند. بعد از این تغییرات طی شش سال بعد، گردش مالی شرکت سه برابر شد.

موردکاوی شماره 2:
کمک به یک مدیر برای به دست آوردن اعتماد دوباره تیم
  سال‌ها پیش، جاش کرکران، ناشر یک مجله بین‌المللی مد، شایعاتی درباره کاترین که یکی از اعضای تیم اجرایی او بود شنید. زیردستان جاش فکر می‌کردند کاترین به آنها اهمیت نمی‌دهد. به نظر آنها، او فقط در جهت رضایت ريیس‌اش جاش تمرکز کرده بود و نظرات و سختکوشی آنها را منتقل نمی‌کرد. به نظر آنها، وقتی مشکلی پیش می‌آمد، کاترین آنها را سرزنش می‌کرد بدون اینکه خودش کوچک‌ترین مسوولیتی بپذیرد.
از شش ماه پیش، تیم مدیریت شرکت، یک برنامه تجدید ساختار را در شرکت پیاده کرد که در آن، طرز برخورد و شیوه صحیح حل تعارض در سازمان به اجرا گذاشته شد. یکی از سیاست‌های این طرح، برقراری ارتباط مستقیم بود. به همین خاطر، جاش اعضای تیم کاترین را تشویق کرد که مستقیما با خود او صحبت کنند. او می‌دانست که شنیدن این انتقادها برای کاترین بسیار سخت خواهد بود؛ بنابراین، خود او هم نزد کاترین رفت. کاترین، مستاصل شده بود. او فکر می‌کرد که تعهدش باید به ريیس‌اش جاش باشد و اعضای تیم، نقش او را درک نمی‌کنند.
 جاش به او کمک کرد تا بفهمد که برای تاثیرگذار بودن باید سخت‌گیری به کارمندانش را متوقف کند و علاوه بر خواست آنها، باید به نیاز آنها هم توجه کند. او همچنین به کاترین کمک کرد که نقش خود را در بروز مشکل درک کند حتی اگر قضیه کاملا تقصیر او نبوده باشد. جاش می‌گوید: «البته به او هم، زمان کافی داده نشده بود تا اشتباه کند و رشد کند. آنها نمی‌توانستند به طور مستقیم با او صحبت کنند و وقتی کارها خوب پیش نمی‌رفت، کم تحمل می‌شدند.»

کاترین، با اعضای تیم خود جلسه‌ای گذاشت و از آنها عذرخواهی کرد. او توضیح داد که عکس‌العمل او فقط به دلیل فشارهای ناشی از کار بوده واز اینکه رفتار او به صورتی بوده که دیدگاه‌های دیگران را مدنظر قرار نمی‌داده است، عذرخواهی کرد.  وقتی او مسوولیت اشتباهات خود را بر عهده گرفت، تیم هم او را بخشید. چند هفته بعد، کاترین توانست وضعيت بد تيم را تغییر دهد و اعتماد اعضای تیم را مجددا به دست آورد. .

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

چگونه مي توان کارتيمي موفق را تجربه کرد

درمان‌هاي دندان‌پزشکي متنوع هستند و با پيشرفت‌هايي که در سال‌هاي اخير در شاخه‌هاي مختلف دندان‌پزشکي صورت گرفته و تمايل بيماران براي نگهداري دندان‌هاي خود يا استفاده از پروتز‌ها، درمان‌هاي تخصصي بيش از گذشته رايج شده‌اند...

به اين ترتيب دندان‌پزشکان در خيلي از موارد براي يک کار تخصصي نيازمند ارجاع بيمار براي يک درمان تخصصي مي‌شوند. متخصصان دندان‌پزشکي هم بالطبع بايد در همکاري بين رشته‌اي با ساير متخصصان و همکاران عمومي تعامل نزديکي داشته باشند تا در نهايت بيمار از مجموع اين همکاري‌ها منتفع شود. در اين ميان ممکن است در موارد شکست‌هاي درمان (که اجتناب‌ناپذير است) در اين همکاري بين رشته‌اي مشکلاتي حادث شود. يعني اينکه مقصر شکست درمان مشخص نباشد يا اگر مشخص است مسووليت شکست را بر عهده نگيرد يا بيمار به اشتباه درمانگر ديگري را مسوول شکست درمان خود تلقي کند.

نمونه: دکتر «م»، اندودونتيست است و بيماران زيادي به او ارجاع مي‌شود. يکي از دندان‌پزشکان که اتفاقا ارجاعات زيادي به او صورت مي‌دهد، پس از ايجاد حفره دسترسي در دندان در صورتي که نتواند کانالي را پيدا کند براي کانال‌هاي پيدا شده درمان کامل انجام مي‌دهد و بيمار را براي پيدا شدن و درمان کانال پيدا نشده به دکتر «م» ارجاع مي‌دهد. دکتر «م» درمان اندو انجام‌شده براي دو کانال از سه کانال بيمار ارجاعي را زير استاندارد درماني يک متخصص اندو مي‌داند. از طرف ديگر نمي‌خواهد هزينه اضافي بر بيمار تحميل کند ولي از آن بيم دارد که کار دندان‌پزشک ارجاع‌دهنده
زير حد استاندارد باشد و اعتبار حرفه‌اي او را به خطر بيندازد.

شرح: تشريک مسووليت در دندان‌پزشکي امري پيچيده است. بيماران اغلب مايلند «يک نفر» را به عنوان مسوول درمان خود به رسميت بشناسند. از طرف ديگر سيستم ارجاع و تخصصي‌شدن بسياري از درمان‌ها مسووليت درمان را بين متخصصان مختلف تقسيم مي‌کند.

بهترين حالت اين است که «يک نفر» مسووليت درمان را بر عهده بگيرد. اين يک نفر فردي است که مسووليت اصلي درمان را بر عهده داشته و بيشترين موفقيت درمان به طور عمدي به نتايج عمل او بستگي دارد. اين فرد، مسووليت ارجاع خود را هم بايد بر عهده گيرد. دندان‌پزشک از نظر اخلاقي موظف است از درماني که صورت مي‌دهد به هر نحوي محافظت کند. اين محافظت مي‌تواند يک ارجاع صحيح به فردي معتمد جهت تکميل درمان، پيگيري تلفني از بيمار جهت ترغيب او به تکميل درمان و... باشد.

در مثال شماره 1، دکتر «م» احتمالا تصميم بگيرد که براي بيمار ارجاعي که درمان دو کانال دندانش تکميل‌شده ولي يکي پيدا نشده درمان هر 3 کانال را منظور کند (درمان مجدد) در اين صورت مسووليت درمان را به طور کامل بر عهده بگيرد. چون در صورتي که مسووليت درمان بين دکتر «م» و دندان‌پزشک ارجاع‌دهنده تقسيم شود در صورت بروز شکست تعيين مقصر شکست کار دشواري خواهد بود و دشوارتر از آن متقاعدکردن بيمار براي شناختن مسوول شکست درمان خود خواهد بود. دکتر «م» در نامه‌اي به دندان‌پزشک ارجاع‌دهنده موضوع را توضيح مي‌دهد و از او مي‌خواهد که با مسووليت کامل درمان تا در موارد ارجاعي را به او واگذار کند يا اينکه ارجاع صورت ندهد. در اين ميان مشکل دو بار پرداخت بيمار براي يک دندان مساله‌اي است که بايد بين بيمار و دندان‌پزشک ارجاع دهنده حل و فصل شود.

نمونه دوم:

دکتر «م» متخصص اندو دونتيست است. فقط درمان عصب‌کشي براي بيماران صورت داده و بيماران را جهت پر کردن و روش دندان‌هاي خود به متخصص ترميمي ارجاع مي‌دهد. بر اساس اصول اخلاق پزشکي دکتر «م» در نامه ارجاع خود فقط عنوان «متخصص ترميمي» را استفاده کرده و به فرد خاصي اشاره نمي‌کند و بيمار آزاد است که به هر کسي که خودش انتخاب مي‌کند مراجعه کند و فقط در صورتي که بيمار سوال کند همکار خاصي را معرفي مي‌کند. از طرف ديگر بيماراني را که از يک دندان‌پزشک عمومي يا متخصص ترميمي خاص ارجاع شده‌اند بعد از درمان عصب‌کشي به همان افراد ارجاع مي‌دهد. مشکل اساسي اينجاست که گاهي شکست درمان ريشه به خاطر شکست درمان ترميمي است. بيماران اغلب نمي‌توانند بين علت شکست و تقسيم مسووليت تمايز قائل شوند و دکتر «م» را مسوول شکست مي‌دانند.

زماني هم که ارجاع به فرد خاصي صورت گرفته باشد، بيمار دکتر «م» را به خاطر آن ارجاع که شکست درمان را در پي داشته مسوول مي‌داند.

شرح: بازگرداندن ارجاع به فردي که درمان او را زير حد استاندارد مي‌دانيم کار اخلاقي نيست و اعتبار کاري ما را هم به مخاطره مي‌اندازد. دندان‌پزشکان متبحر در سيستم ارجاع با همکاران متبحر کار مي‌کنند. کار کردن با همکاراني که کار خوب ارائه نمي‌کنند به صرف اينکه در چرخه ارجاع باشيد در آينده احتمالا به ضررتان خواهد بود. بهتر است کساني که کارشان را زير حد استاندارد درماني مي‌دانيد اصولا در چرخه‌هاي ارجاع شما حضور نداشته باشند. عطاي اين افراد را به لقايشان ببخشيد چون در بلند مدت به زيان شما عمل مي‌كنند و اعتبار شما را به مخاطره مي‌اندازند.

منبع

انجام سالانه بيش از 200 پيوند كبد كار تيمي بزرگي است كه فقط در شيراز انجام مي شود

يكي از بنيان‌گذاران پيوند اعضا در ايران گفت: انجام سالانه بيش از 200 پيوند كبد نياز به كار بزرگ تيمي دارد كه در كشور توسط تيم پيوند اعضا دانشگاه علوم پزشكي شيراز انجام شده و مي‌شود. 

به گزارش خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا) منطقه فارس، دكتر سيم‌فروش در كنگره لاپاراسكوپي در شيراز، افزود: ارايه كار تيمي با اين وسعت قابل توجه است زيرا پيوند عضو يك فعاليت تيمي است و نياز به هماهنگي كامل تيم دارد.

وي ادامه داد: دكتر ملك‌حسيني، رييس بخش پيوند اعضاي دانشگاه علوم پزشكي شيراز، به خوبي اين هماهنگي را ايجاد كرده است. 

اين پزشك متخصص گفت: راه‌اندازي مركز بزرگ پيوند عضو در شيراز بايد به عنوان الگو در تمام كشور مطرح شود. 

دبير اجرايي كنگره لاپاراسكوپي و رييس بيمارستان مادر و كودك غدير شيراز نيز گفت: ما در زمينه جراحي‌هاي لاپاراسكوپي و كم‌تهاجمي پيشرفت خوبي در كشور و شيراز به‌ويژه در گروه زنان شيراز داريم. 

حميدرضا فروتن افزود: در حال حاضر دنيا در جراحي‌هاي روباتيك كه به وسيله روبات انجام مي‌شود، فعاليت مي‌كند كه متاسفانه در ايران از آن  استفاده نمي‌كنيم و اميدوارم در آينده اين تكنولوژي نيز در خدمت سلامت كشور قرار گيرد

منبع

اینفوگرافی/ 10 استراتژی برای هدایت کار تیمی

انجام کار گروهی و خود را عضوی از گروه دانستن نیازمند مهارت ها و استراتژی هاییست که در عین سادگی، بسیار مهم و حیاتی اند.اما شاید مهتر و حیاتی تر از این مسئله، وجود مدیریتی کاردان و توانمند است که با استفاده از توانایی های خود به  امور بپردازد

به گزارش بانکی دات آی آر، استراتژی هایی که در این اینفوگرافی پیش روی شماست، در ظاهر ساده به نطر می رسند، اما آنقدر مهم هستند که می توانند تضمین کننده موفقیت یا تثبیت کننده شکست مدیر یک گروه باشند.

برای وضوح بیشتر روی تصاویر کلیک کنید

 

 

 منبع

بالاخره کار تیمی بلدیم یا نه؟

با کسب اجازه از محضر استاد عزیز، جناب آقای دکتر
رضائیان، سری به کتاب تیم سازی در قرن بیست و یکم می اندازیم تا باهم مروری بر
برخی تعاریف و اطلاعات تیم و کار تیمی داشته باشیم تا بفهمیم که آیا کارکنان
ایرانی کار تیمی بلد نیستند و یا مدیران تجاری ایرانی از آن سر در نمی آورند. یکی
از بهترین مقایسات در این کتاب جدولی است که به مقایسه تیم خودگردان و گروه کاری
سنتی می پردازد. در همین جا یادآوری این نکته ضروری است که به نظر می رسد، تیم
خودگردان بهترین ساختار برای بسیاری از گروه ههای بازاریابی و بازارگراست

 

تیم های خودگردان

 گروه های سنتی کاری

 مشتری گرا

 مدیریت گرا

 نیروی کار چند
مهارتی

 نیروی کار متخصص در یک زمینه

 شرح شغل کم کلی

 شرح شغل زیاد جزیی

 تبادل گسترده
اطلاعات

 اطلاعات محدود تخصصی

 سطوح محدود
مدیریتی

 سطوح متعدد مدیریتی

 تمرکز بر کل کسب
و کار

 تمرکز وظیفه ای/بخشی

 هدف های مشترک

 هدف های منفک شده

به ظاهر آشوبناک

به ظاهر سازمان یافته

تاکید بر مقصد

تاکید بر حل مساله

تعهد زیاد کارکنان

 تعهد زیاد (به) مدیریت

 بهبود مستمر

 بهبود تدریجی تکمیلی

 خودکنترلی

 کنترل توسط مدیریت

 مبتنی بر اصول/ارزشها استانداردهای تخصصی

 مبتنی بر خط مشی / رویه

   

نگاهی به این جدول، اثبات این مدعاست که برای حرکت به سمت
تیم سازی و کار تیمی، آموزش و توانمندسازی مدیریت باید به طور الزام و اجبار در
اولویت قرار گیرد. مهم ترین مواردی که رهبران و یا به عبارتی مدیران تیم ها باید
یاد بگیرند، عبارتند از

 نداشتن ترس از اذعان به جهل (همه چیز را همه کس دانند! 

دانستن زمان مناسب هر اقدام (نه زمانی که مدیر تصور می کند)

دانستن چگونگی تسهیم واقعی قدرت (نه اعطای قدرت به زنبوران
با عسل چاپلوس و یا افراد سفارش شده

 نگرانی برای مسوولیتی که افراد می پذیرند و نه آنچه
که نمی پذیرند (کار اگر انجام نشود بهتر از انجام ناقص یا غلط است

 عادت کردن به یادگیری ضمن کار (کنار گذاشتن این تصور
که چون به عنوان مثال مدیر بازاریابی هستم، پس تنها فارغ التحصیل رشته دانشمندی هم
هستم!! و یا اینکه  بابا جون که مرا مدیر ساخته    خود نیز
مرا دکتر خوانده

 مدیرانی که بتوانند چنین ویژگی هایی را در خود ایجاد
کنند، توانایی ایجاد تیم اثربخش را خواهند یافت، ویژگی هایی تیم های اثربخش به شرح
زیر هستند

 مقصد روشن و مورد پذیرش همه توام با برنامه عملیاتی 

غیررسمی بودن جو تیم 

مشارکت و وجود بحث های آزاد در تیم 

وجود شنود موثر 

مخالفت مودبانه و عدم سرکوب تعارض 

تصمیمات جمعی 

ارتباطات باز 

نقش ها و ماموریت های کاری روشن 

رهبری مشترک 

روابط بیرونی موثر 

تنوع سبک کاری 

خودارزیایی و خوداصلاحی

 

خوب حالا قضاوت با شماست، کارکنان کار تیمی بلد نیستند یا
مدیران مدیریت تیمی؟ نقش کدام پررنگ تر است؟

منبع

 

استیلی: غیبت کریمی را با کار تیمی جبران می کنیم

سایت رسمی حمید استیلی  :: سرمربی پرسپولیس: به امید خدا هر چه که جلوتر می رویم نظم و انضباط لیگ بهتر بشود و بازیها طوری رقم بخورد که بازیکنانمان را در اختیار داشته باشیم

به گزارش سایت ، حمید استیلی در کنفرانس مطبوعاتی امروز (شنبه)پیش از دیدار برابر مس کرمان، گفت: مشکل عمده ما مصدومیت و محرومیت یکسری از بازکنان تیم است مازیار زارع و سامان آقازمانی را به دلیل سه اخطاره بودن در اخیتار نداریم و  علی کریمی، حمیدرضا علی عسگری، علیرضا محمد و هادی نوروزی هم به دلیل مصدومیت نمی توانند در بازی امروز حضور داشته باشند.

وی در ادامه افزود: ما دو برد خیلی خوب داشتیم که لیگ دوباره تعطیل شد و همیشه تیم­مان به دو قسمت تقسیم شده که از ابتدای لیگ به همین شکل بود مثلا در اردوی ترکیه 10 بازیکن در تهران بودند. 6 تا 7 بازیکن در تیم ملی حضور داشتند و دو سه بازیکن هم که بعدا با آنها قرارداد بستیم. این دفعه هم همین طور اتفاق افتاده تعطیلی که بود، ما در کیش اردو رفتیم یک اردوی کوتاه مدت و یکسری بازیکنانمان در تیم ملی حضور داشتند که یک مقدار به تیم آسیب می زند. هر موقع ما با هم بودیم زمان داشتیم کنار هم کار کنیم توانسته ایم هماهنگ تر باشیم و بهتر کار کنیم زمانی که در کیش بودیم اردوی خوبی داشتیم و بازی تدارکاتی خوبی هم انجام دادیم. بچه های ما تقریبا به آن ثبات تاکتیکی که من از آنها انتظار دارم رسیده اند و با فلسفه کاری من هم آشنا شده اند از طرفی من هم با بچه ها بیشتر آشنا شده ام و به امید خدا امروز یک بازی خوب انجام بدهیم و دست پر از کرمان خارج می شویم.

استیلی در پاسخ به این سوالی که چرا برخی از مربیان تیم ها نتایج بازی هایشان را با بازی تیم ملی ربط می دهند، گفت: دیگر عادت کردیم به این مسئله و عمده ترین مسئله­مان آماده سازی تیم بود که سه روز قبل از مسابقات بازیکنانمان را در اختیار گرفتیم در شروع لیگ هم سه روز قبل از اولین بازی بازیکنان را در اختیار گرفتیم که این خیلی سخت بود ولی دیگر عادت کرده ایم و به قانون و مقررات لیگ مان احترام می گذاریم. امیدواریم هر چه که جلوتر می رویم این نظم و انضباط بهتر بشود و بازیها طوری رقم بخورد که ما بازیکنانمان را در اختیار داشته باشیم.

وی درباره نبود علی کریمی در این دیدار خاطرنشان کرد: غیبت هر بازیکنی تاثیر گذار است و علی هم که جزو بهترین بازیکنان ماست. قبلا هم در بازی با نفت آبادان علی را نداشتیم، ولی کار ما بیشتر بر پایه کار تیمی است و بازیکنانمان که در پست هایشان قرار می گیرند سعی می کنند کار تیمی را انجام دهند.

استلی همچنین در پاسخ به این سوال که آیا در صورت باخت احتمالی نبود بازیکنان ملی را سبب این باخت خواهید دانست؟، اینگونه پاسخ گفت: ما هیچ وقت دنبال بهانه نیستیم و هر موقع هم که شکست خورده ایم من خودم گردن گرفتم و بازیکنان را عامل ندانسته ام و قطعا هم در هر بازی هم شکست، هم تساوی و هم پیروزی وجود دارد. تمام این پیروزی ها برای بازیکنان و شکست ها برای من است.

خبرنگاری بازی در برابر مس کرمان که در دیدار پیشین خود به برد برابر سپاهان منتهی شده بود را، سخت توصیف کرد؛ سرمربی پرسپولیس در اینباره تصریح کرد: تیم مس تیم خیلی خوبی است و کمتر دچار تغییر و تحول شده و اینکه آنها تقریبا 85 درصد تیمشان را حفظ کردند. یکسری بازیکنان خیلی خوبی هم گرفتند. از لحاظ اقتصادی به نظر من یکی از تیم هایی است که به خوبی توانسته به تعهداتش نسبت به بازیکنان عمل کند و لیگ را هم با آقای مرفاوی که جزو مربیان خیلی خوب است شروع کرده و در حال حاضر هم آقای بلازویچ با این تیم خوب کار کرده است ولی جایگاه مس آن چیزی که الان دارد، نیست چون هم هواداران متعصب و خوبی دارند و هم از کادر فنی و بازیکنان مطلوبی سود می برند. همانطور که شما اشاره کردید هر تیمی که جلوی ما بازی می کند انگیزه های زیادی دارد و ما این را می دانیم یکی بدلیل پخش زنده بازی است و هم اینکه خیلی رسانه ها به این بازی می پردازند. بازی سختی داریم و می دانیم این تیم انتحاری بازی می کند و این بازی برای هر دو تیم خیلی مهم است. ما این تیم را بخوبی آنالیز کردیم، روی نقاط ضعف و قوت آنها کار کردیم امیدواریم بتوانیم یک بازی خیلی خوبی انجام بدهیم.

استیلی در پایان درباره هماهنگ بودن با مدیریت جدید و دلیل تغییر اردوی خارجی به داخلی، گفت: مدیریت و تمام امکانات را در اختیار ما قرار می دهند حتی 20 تا 30 درصد قرارداد بازیکنان را پرداخت کرده و حتی پاداش آنها را به موقع پرداخت می کنند، اردویی هم که در نظر داشتیم بدلیل اینکه یکسری از بازیکنانمان در تیم ملی بودند و یکسری دیگر بازیکنان مشکل خدمت و دانشگاه داشتند، میسر نشد و بخاطر همین موضوع به اردوی خارج از کشور نرفتیم چرا که اگر می رفتیم شاید با 10 نفر باید انجام می شد و به خاطر همین تصمیم گرفتیم در داخل کشور اردو بزنیم

انتهای خبر ، سایت رسمی حمید استیلی

 

 

منبع : http://www.hamidestili.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1126:1390-07-23-12-54-22&catid=7:1389-10-09-20-49-32&Itemid=81

متن برنامه تلویزیونی

سلام به همه دوستان

مدتی قبل به دعوت برنامه " جمع ما" مهمان شبکه دو بودم .

این برنامه از شنبه تا سه شنبه هر هفته به موضوعی مشخص می پرداخت که در آن ایام موضوع کارتیمی برای برنامه انتخاب شده بود.

شبی هم بنده میهمان برنامه بودم .

ابتدا گفتگویی با تیم خودروهای هیبریدی انجام دادند و سپس با من به گفتگو پرداختند .

متن این برنامه به لطف و علاقه سرکار خانم آتوسا احمدی پیاده شده است که در ادامه مطب می آید .وظیفه خود می دانم از محبت و تلاش ایشان کمال تشکر را داشته باشم.

ادامه مطلب

ايمني جاده ها نيازمند يك كار تيمي است

خبرگزاري آريا-  هزينه تصادفات برون شهري در سالهاي اخير 10 برابر بودجه كل ساخت و نگهداري راههاي كشور بود.
به گزارش سرويس اقتصادي آريا، معاونت امور عمراني استانداري كهگيلويه و بويراحمد درنشست شوراي ترافيك استان گفت: حمل و نقل يكي از پايه هاي اصلي توسعه پايدار و متوازن در جوامع بشري محسوب مي شود و با مقوله هاي مهمي چون اقتصاد، امنيت و عدالت اجتماعي ارتباط تنگاتنگ دارد.
منوچهر حبيبي اظهار داشت: تامين و ارتقاي عبور و مرور با توجه به آمار بالاي تصادفات كشور يكي از دغدغه هاي مهم مسئولين است.
وي با بيان اينكه تصادفات ترافيكي در حال حاضر به صورت يك معضل اجتماعي مطرح است، تصريح كرد: تصادفات در سطح جاده هاي اصلي و روستايي همه ساله جان تعداد زيادي از هموطنان را گرفته و هزينه هاي گزافي را به جامعه تحميل مي كند.
حبيبي خاطرنشان كرد: به طور متوسط هر ساله قريب به 23 هزار نفر در سطح جاده هاي كشور كشته شده و حدود 700 هزار نفر نيز مصدوم مي شوند.
معاونت امور عمراني استاندار افزود: تلفات ناشي از تصادفات رانندگي در ايران با آمار شهداي معزز در طول 8 سال جنگ تحميلي قابل مقايسه است.
وي ادامه داد: در 8 سال جنگ تحميلي بالغ بر 218 هزار و 767 نفر از هموطنان ما به شهادت رسيدند كه به طور متوسط بيش از 28 هزار نفر در سال مي باشد و اين در صورتي است كه در سطح جاده ها نيز سالانه قريب به 23 هزار كشته و بيش از 700 هزار نفر مصدوم مي شوند.
حبيبي با تاكيد براينكه ايمني در جاده ها يك موضوع چند جانبه است، افزود: بايد پذيرفت كه هيچ دستگاهي به تنهايي نمي تواند از پس اين مشكلات بربيايد لذا ايمني جاده ها نيازمند يك كار تيمي است.
وي اذعان داشت: وضعيت تصادفات ومرگ و ميرها درمقايسه با سال 86 كاهش 16درصدي داشته واين در حالي است كه تعداد وسائط نقليه دوبرابر شده است.
معاونت عمراني استاندار در ادامه ابراز داشت: تصادفات ترافيكي اتفاقي نيست و نتيجه اختلال در سيستم انسان، وسيله نقليه، راه و محيط مي باشد و اقدامات بايد به گونه اي باشد كه تعداد اين اختلالات را كاهش داده و يا در صورت بروز از عواقب آن بكاهد.
وي خاطرنشان كرد: سيستم حمل و نقل بايد به نحوي طراحي شود كه تشويق كننده ايمني و رفتار ايمن باشد و در سرمايه گذاري ها براي ايمني راه با ديد باز و آينده نگري نگاه كنيم چرا كه هزينه تصادفات برون شهري ايران به تنهايي در سال هاي اخير بيش از 10 برابر بودجه كل ساخت و نگهداري راههاي كشور بوده است.
حبيبي عنوان كرد: هزينه متوسط يك فوت ناشي از تصادفات حدود 200 ميليون تومان است وهزينه يك معلوليت دائم حدود 300 ميليون تومان برآورد شده است.
وي با بيان اينكه در ارديبهشت ماه سال جاري تصادفات جاده اي 28 درصد كاهش داشته است، گفت: اين در حالي است كه در فروردين ماه با افزايش آمار تصادفات جاده اي مواجه بوديم.
معاونت عمراني استاندار حجم مسافران ورودي به استان، موقعيت آب و هوايي، تبليغات صورت گرفته در راستاي معرفي استان، نامگذاري استان در راستاي مقاصد گردشگري و از همه مهمتر ميان برو بودن مسيرهاي استان باعث شده است كه طي دوسال اخير ترافيك ورودي به استان به نحو چشمگيري افزايش يافته است.
وي با اشاره به بازگشايي محورهاي ارتباطي در استان گفت: بازگشايي محور ياسوج- باباميدان و ياسوج-شيراز و بهسازي ديگر مسيرها بر اين افزايش تاثير فراواني گذاشته است.
حبيبي خاطرنشان كرد: ضرورت دارد در راستاي چهارخطه كردن محورها كه البته اقدامات خوبي هم صورت گرفته است، با شتاب بيشتري دنبال شود.
وي با تاكيد بر اينكه ورودي هاي شهرستان ها نيز بايد ساماندهي شوند، اظهار داشت: نقاط حادثه خيز بايد شناسايي و حذف شده و همچنين در شهرها برنامه جامع ترافيك پيگيري واجرايي شوند.
حبيبي همچنين با اشاره به اينكه در شهرهاي استان به خصوص ياسوج و دوگنبدان گره هاي زيادي وجود دارد كه باعث به وجود آمدن ترافيك شده و مشكلات زيادي را براي مردم به وجود آورده است، گفت: ساماندهي تقاطع ها، نصب چراغهاي راهنمايي، همكاري مردم و حضور مستمر پليس قطعا بر روان شدن ترافيك تاثير مثبتي خواهد گذاشت.
معاونت عمراني استاندار با تاكيد بر اينكه صرف زمان در ترافيك يعني از دست دادن زمان و از طرفي نگراني و نارضايتي مردم و همچنين آلودگي محيط زيست، يادآور شد: همه اين عوامل براي جامعه هزينه است لذا ما بايد تلاش كنيم اين هزينه ها را به حداقل برسانيم.
وي در پايان متذكر شد: يكي از اهداف طرح هدفمندي يارانه ها، مديريت زمان، هزينه و اقتصاد بوده و چنانچه درست و بجا رعايت شود در باب ترافيك و جلوگيري از ترددها و مسافرت هاي غيرضرور و همچنين مسائل زيست محيطي تاثيرات بسياري خواهد داشت.

کد خبر: 20110620115534633

 

منبع :http://www.aryanews.com/Lct/fa-ir/News/20110620/20110620115534633.htm

چرا باید تیم بسازیم؟

معمولا بهترین لحظه‌هایی که در کار تجربه می‌کنم، قرار گرفتن در کنار مدیرانی است که مسیر کاری طولانی را گذرانده‌اند (این موضوع الزاما با سن و سال رابطه مستقیم ندارد) و در صحبت‌های آنها جملاتی طلایی پیدا می‌شود که بی‌نهایت ارزشمند هستند. دو سه سال پیش مشاور یک شرکت بودم که در صنعت برق مشغول بود و نمونه یک کارآفرینی موفق بود. یک کار دو سه نفره کوچک تبدیل شده بود به یک کسب و کار بسیار موفق. گاهی صحبت‌های کاری که تمام می‌شد، با مدیرعامل شرکت که اتفاقا به لحاظ سنی جوان هم بودند شروع می‌کردیم به گپ زدن و این صحبت‌ها بسیار لذت‌بخش هم بود.

 

 

در تمام جلسه‌ها ایشون به من می‌گفت آقای مهندس باید تیم شد. باید تیم ساخت. باید با آدمهایی کار کرد که بشه باهاشون تیم رو حفظ کرد.

 

جواب دادن به این سوال که چرا باید تیم ساخت و تیمی کار کرد مثل جواب دادن به این سواله که چرا انسان به زندگی اجتماعی احتیاج داره؟ اما همونقدر که جواب به این سوالات بدیهی است، پیچیده هم هست. خیلی از ما هر روز ارزش کار تیمی رو تایید می‌کنیم. خیلی از ما پذیرفته‌ایم که تیم بودن خوب است. این موضوع تیم سازی در ناخودآگاه ما قرار گرفته. ولی در لایه‌های زیرین این موضوع، دلایلی وجود دارد که ارزش کار تیمی را بیشتر نشان می‌دهد.

 

اگر دنبال کننده مطالب من بوده‌اید با این موضوع آشنا شده‌اید که همه‌جا تاکید می‌کنم که ما ویژگی‌های و توانایی‌هایی داریم که با سرمایه‌گذاری روی آنها می‌توانیم پیشرفت کنیم. در کنار این موضوع ما نقاط ضعفی هم داریم که هرگز از بین نمی‌روند و تا آخر عمر با ما می‌مانند. یکی از راه‌حل‌هایی که می‌توان با آن نقاط ضعف را مدیریت کرد تیم سازی است. شما برای این که کاری را انجام بدهید به مجموعه‌ای از توانایی‌ها احتیاج خواهید داشت که الزاما همه آنها را ندارید. در این شرایط نقاط ضعف شما ممکن است برای شما نقطه ضعف باشد در حالی که همین نقاط ضعف می‌تواند برای دیگران نقطه قوت باشد. یعنی کارهایی هستند که شما از پس انجام آن برنمی‌آیید اما دیگران بخوبی آن را انجام می‌دهند.

 

اینجا می‌توان و باید تیم ساخت. تیمی که براساس توانایی‌های افراد بنا شده و اتفاقا شانس موفقیت بیشتری دارد. چه اتفاقی می‌افتد اگر تیم براساس نقاط ضعف افراد تشکیل شود؟ چه اتفاقی می‌افتد اگر تیمی شکل دهیم که افراد در آن مجبور باشند کارهایی را انجام بدهند که در آن خوب نیستند؟

 

منبع : http://draker.persianblog.ir/post/2998

پاسخگو باشیم و پاسخگو تربیت کنیم

یکی از مشکلات در کار تیمی، حالا هر تیمی با هر سایزی، عدم تمایل افراد به پاسخگویی به دیگر اعضا می‌باشد. مهم نیست که ما چقدر به کار یا سازمانمون علاقه داریم یا چه جایگاهی در تیم‌های سازمانی داریم، اگر بخواهیم در تیم‌های سازمانی موثر باشیم باید ویژگی پاسخگویی را در خود پرورش دهیم. اینکه  دیگران، نه فقط مافوق‌های ما، از ما در مورد مسئولیت‌های سازمانی سئوال کنند، از روند کارهایی که در دست ما می‌باشد پیگیری می‌کنند، گناهی مرتکب نشدند‌ه‌اند بلکه کار درستی می‌کنند. حتی به ما احترام می‌گذارند چون ما را در جایگاهی می‌بینند که توانایی پاسخگویی داریم. اگر فعالیت‌های دیگران به کار ما در سازمان مرتبط است و نتیجه کار ایشان از هر نظر،‌از نظر زمان، کیفیت و …، تحت تاثیر کار ما می‌باشند این حق را دارند که از ما پیگیری کنند و این وظیفه‌ی ما است که به آنها پاسخگو باشیم. حتی فراتر از این برویم.  اگر دیگران(حتی اگر مافوق ما نیستند) برای مطلع شدن از وضعیت  کارهای در دست ما، از ما پیگیری می‌کنند یک جای کار ما مشکل دارد! به عنوان یک عضو تیم باید شرایطی را فراهم آوریم که تمام افراد مرتبط در کمترین زمان و با کمترین زحمت و بدون نیاز به پیگیری مستقیم به وضعیت کارهای در دست ما پی ببرند. گزارش‌های روزانه، ارسال ایمیل، استفاده از شبکه‌های اجتماعی در سازمان و …  می‌تواند ما را در این امر کمک کند. به هر حال این وظیفه‌ی ما است که به دیگران پاسخگو باشیم.

و اما مدیران، یکی از تفکرات اشتباه و رایج در بین مدیران که باعث آسیب به کار تیمی‌می‌شود این است که:

1. اگر فردی از تیم ما انتظار پاسخگویی داشته باشد و کارهای سازمان را پیگیری کند، به حریم مدیریتی ما تجاوز کرده است.
2. اگر مانع ارتباطات تیم خود با دیگر افراد در سازمان شویم به تیم خود لطف کردم و به عنوان یک سد بین آنها و مشکلات سازمان عمل می‌کنیم.

با این دو تفکر ما هم باعث می‌شویم که تیم ما خود را از دیگر افراد سازمان را جدا بدانند و هم احساس شراکت در مشکلات سازمان را از آنها دریغ می‌کنیم. این باعث می‌شود که نوعی جناح بندی در سازمان‌ها شکل بگیرد و این تفکر را در افراد سازمان بوجود می‌آورد که “چرا ما دل بسوزانیم وقتی که فلان گروه بی‌تفاوتند و …”.

بنابراین در مقابل افرادی که از تیم ما پیگری می‌کنند جبهه نگیریم. نه تنها به تیم خود نگوییم که به دیگران پاسخگو نباشند، بلکه از آنها بخواهیم که در مقابل هر فردی در سازمان با هر سمتی که با ایشان در کار سازمانی مرتبط می‌باشد، پاسخگو باشند.

خلاصه اینکه اگر برای سازمان و تیم خود ارزش قائل هستیم باید پاسخگو باشیم و پاسخگو تربیت کنیم .

منبع :http://pmplus.ir/1390/06/%D9%BE%D8%A7%D8%B3%D8%AE%DA%AF%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%DB%8C%D9%85-%D9%88-%D9%BE%D8%A7%D8%B3%D8%AE%DA%AF%D9%88-%D8%AA%D8%B1%D8%A8%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85/

 

کار تیمی ( دیدگاه الکترونیکی)

بررسی اهمیت حیاتی تیم‌ها در مدیریت دانش و چگونگی تبدیل تیم‌ها به عنوان یک منبع کلیدی جهت ایجاد برتری رقابتی.

     اینترنت و ICT (فناوری ارتباطات اطلاعاتی) معمولاً به دو صورت اصلی بر روی تیم‌ها و کار تیمی تأثیرگذار هستند. صورت اول که کاملاً بارز است در ارتباط با تشکیل تیم‌های مجازی می‌باشد و صورت دوم در رابطه با ارتباط میان تیم‌ها با مدیریت دانش است.

- تیم‌های مجازی:

     تیم‌های مجازی که مهمترین هدف آنها سرعت، تفاهم، ارزش افزوده، و انعطاف‌پذیری است جزو لاینفکی از اقتصاد نوین را تشکیل می‌دهند. گرایش به کوچک کردن هسته‌ی مرکزی سازمان‌ها و تا حد امکان قرار دادن فرآیندها در خارج از محدوده‌ی شرکت، منجر به بکارگیری از اینگونه تیم‌ها می‌گردد. کارگران مجموعه‌ای که تک شغلی نمی‌باشند و چند پروژه‌ی مختلف را همزمان انجام می‌دهند، اغلب در یک یا چند تیم مجازی فعالیت می‌کنند.

- ویژگی‌های یک تیم مجازی از قرار زیر است:

     گروهی از افراد که در نقطه‌ای دور از سازمان اما با همدیگر کار می‌کنند.آنها معمولاً در نقاط مختلف جغرافیایی کار می‌کنند و تفاوت‌های فرهنگی و اختلاف‌های زمانی بر روی آنها تأثیر می‌گذارد. ممکن است در یک مکان جهت بحث رودررو همدیگر را ملاقات کنند ولی شاید این امکان برایشان فراهم نشود.
     آنها برای برقراری ارتباط از لوازم الکترونیکی استفاده می‌کنند و منابعی را به کار می‌گیرند که در اینترنت وجود داشته باشد. گرچه الزامی نیست اما احتمال دارد که این گروه برای یک دوره‌ی کوتاه مدت بر روی پروژه‌ای کار کنند که با محدودیت زمانی روبه‌رو شده است. آنها را می‌توان کارگرانی دانست که دور از یکدیگر در کلبه‌ی الکترونیکی خود نشسته و مدتی طولانی برای یک کارفرما کار می‌کنند.
     آنها اغلب افرادی متخصص و متبحر می‌باشند که وقتشان اهمیت زیادی دارد.
     اعضای تیم احتمالاً به طور همزمان بر روی چند پروژه‌ی مختلف کار می‌کنند.
     ممکن است که در هسته‌ی مرکزی سازمان رهبری داشته باشند و یا نداشته باشند.
     کنایه‌آمیز است وقتی بگویم تیم‌های مجازی از تعریف و ایده‌ی یک تیم (یعنی گروهی از افراد که از نزدیک با هم کار می‌کنند و نقاط قوت و ضعف یکدیگر را می‌شناسند) آنها عموماً وابستگی زیادی به هم دارند. افراد بر اساس توانایی‌های گوناگون خود انتخاب می‌شوند و اگر یک عضو کم کاری نماید تیم به هدف مطلوب خود نخواهد رسید. تأکید عمده آنها بر نتیجه و بازده نهایی کار می‌باشد مخصوصاً وقتی که روی پروژه‌ی خاصی که وابسته به زمان است کار می‌کنند. همچنین از معیارهای اجرای خاصی برخوردار هستند. ترکیب نتایج قابل سنجش که به وضوح مشخص شده‌اند و نیز بازخورد عملکرد آن بدین معناست که گاهی اندازه‌گیری عملکرد یک تیم مجازی که تا حدودی از سازمان "مادر" دور افتاده، آسان‌تر از نظارت بر عملکرد تیم‌های معمولی می‌باشد.

- مثال‌هایی از تیم‌های مجازی از این قرار می‌باشد:
     افرادی که در خانه از طریق کامپیوتر مشغول داده‌پردازی و دادن خدمات به مشتری‌ها می‌باشند که ممکن است به طور مستقیم و یا غیرمستقیم با مشتری‌ها وارد معامله شوند.
     تیم‌های پژوهشی که در دانشگاه‌ها و آزمایشگاه‌های مختلف سراسر جهان با یکدیگر همکاری می‌کنند.

     کار فروشندگی برای یک شرکت در یک محدوده‌ی جغرافیایی معین که ممکن است طی دوره‌های مشخص همدیگر را ببینند و یا فقط از طریق تلفن و پست الکترونیکی با یکدیگر تماس داشته باشند.

منبع : http://management2010it.blogfa.com/post-5.aspx

رضایی: افزایش 'پرسشگری' و 'کار تیمی' مؤلفه های اساسی ارتقای آموزش کشور هستند

به گزارش خبرنگار خبرگزاری فارس، محسن رضایی صبح امروز در اولین همایش آموزش در ایران 1404 که در سالن رازی دانشگاه علوم پزشکی تهران برگزار شد، به تشریح سند چشم‌انداز 1404 پرداخت و گفت: سند چشم‌انداز ایران مهمترین سند مکتوب بعد از قانون اساسی است.‌

وی گفت: در این حوزه آموزش نقش مهمی را ایفا می‌کند چرا که خود آموزش بخشی از این قله و هدف است. ما باید بدانیم که چه آموزشی را در سال 1404 داشته باشیم و چه رسالتی بر دوش ما در این حوزه قرار دارد. بنابراین انتظار این است که کارشناسان با بسیج فکری نظام و جامعه را بهره‌مند کنند.

دبیر مجمع تشخیص مصلحت نظام ادامه داد: آموزش فرد را برای پذیرش مسئولیت‌های فردی و اجتماعی و ملی آماده می‌کند.

رضایی عقب ماندگی‌های سابق در کشور، تحریم‌ها و فشارهای اقتصادی و اهداف بلند نظام جمهوری اسلامی را تشریح کرد و گفت: چشم‌انداز ایران برنامه یک تحول اساسی در جامعه ایران است که به اهداف خود خواهد رسید و الهام‌بخش در جهان اسلام خواهد شد.

وی تاکید کرد: نکته مهم این است که علاوه بر پیشرفت‌ها بتوانیم هویت خود را حفظ کنیم که در این زمینه نیاز به بسیج عظیم توانایی‌ها در کشور داریم.

دبیر مجمع تشخیص مصلحت نظام ایران، عراق، سوریه و افغانستان را با عنوان کمربند طلایی در منطقه خاورمیانه عنوان کرد و توصیف کرد: اگر کسی بتواند این کمربند طلایی را در اختیار بگیرد، می‌تواند نقش برجسته‌ای را در منطقه ایفا کند. لذا حضور آمریکا و فشار بی‌اندازه به این 4 کشور بی‌دلیل نیست.

رضایی ادامه داد: سه نظام مهارتی و فناوری، آموزشی و هویتی در نظام یادگیری و نوآوری در حوزه آموزش بسیار مهم است که باید با هم ترکیب شوند و برنامه‌ریزی آموزشی و مدیریت آموزشی ما بر مبنای این سه نظام صورت گیرد.

در این صورت می‌توان امیدوار بود که توسعه به همراه حفظ هویت ما محقق شود.

وی در ادامه سخنان خود با اشاره به نقش معلم، مربی و دانشجو؛ افزایش پرسشگری و کار تیمی را در این بخش بسیار ضروری دانست و افزود: برای ایجاد تحول و ارتقاء آموزش باید به این نکات اساسی توجه شود.

دبیر مجمع تشخیص مصلحت نظام در بخش پایانی سخنان خود به تحولات و خیزش‌های اسلامی در منطقه و قیام وال استریت اشاره کرد و گفت: موج جدیدی در عالم در حال وزیدن است. لذا ما می‌توانیم توسط اندیشمندان ایرانی نقش اساسی،‌ منطقی و عقلانی را در این عرصه ایفا کنیم. چرا که اندیشمندان ما مستعد این کارهای بزرگ هستند.

رضایی افزود:‌ ملت‌ها و بیداری اسلامی منطقه تشنه یک قدرت حامی خود هستند لذا اگر جمهوری اسلامی ایران در اقتصاد، علم و فرهنگ جلوتر از جایگاه امروزی خود بود، بسیار بهتر می‌توانست از این بیداری اسلامی حمایت کند که البته به خواست خدا آن روز فرا خواهد رسید.

منبع : http://khabarfarsi.com/ext/1404536

درگذشت استیو جابز

 

رامبد باران دوست

خبر درگذشت استیو جابز را در هنگام ضبط برنامه رادیویی ام ( تدبیر) دریافت کردم و ابتدا اندیشیدم که شوخی ساده است در پی استعفای وی. اندکی تامل کردم و به خاطر آوردم که مدتها بود که جابز به دلیل بیماری سرطان دچار تغییر در جثه شده بود . پس ممکن بود خبر صحت داشته باشد . آری ، صحت داشت .

مدتی کوتاه ذهنم را به این موضوع متمرکز کردم و دیدم همین درگذشت چقدر معنا در خود نهفته دارد که می توان به آنها پرداخت ، ولو گذرا و اشاره وار:

1-      جابز از جمله کارآفرینانی بود که تمامی خصوصیات یک کارآفرین موفق را در خود جای داد . از گاراژ منزل پدرش شرکتی را بنیان نهاد که عالم گیر شد . دست خالی شروع کرد ، تنها با یک یار که تیمی دو نفره ساختند و طی حدود ده سال به سازمانی رسیدند که چهار هزار پرسنل داشت.

2-      جابز هم مانند بسیاری از کارآفرینان و مخترعین در ساختار رسمی آموزشی نمی گنجید و طفلی گریز پای بود. به همه نیز توصیه می کرد ساختار شکن باشند . در تولیداتش هم ساختار شکست.

3-      بعد از آدم الوالبشر که سیب مایه اخراجش از بهشت شد و نیوتن که سیب برایش مایه کشفی بزرگ ، سومین فردی است که رابطه ای پر معنا با سیب داشت.

4-      به چنان توانی رسید که بتواند دنیا را در دستانش ببیند و بخشی از این کره خاکی را به خود اختصاص دهد .

5-      جاه طلبانه به هدایت بازار پرداخت. بازاری که شاید میلی به کالاهای اوی نداشت اما راهبری و رهبری هوشمندانه او بازار ساخت ، بازار را تشنه کرد ، بازار را هدایت نمود و بازار را رقابتی کرد.

6-      هنوز هم که به عکس معروف سیاه و سفیدش نگاه می کنید ، چشمان نافذ و مغروری را می بینید که هزاران رویا در سر داشت. اگرچه در آن تصویر دستی به ریش جوگندمی خود دارد ، اما از ذکاوتش برای ثبت پتنتهای بیشمار در شرکتش استفاده نمود.

7-      مرگش برای شرکت ها نکته است . در پی مرگ بنیانگذار موسسه چه بر سر شرکت می آید؟ آیا به سیبی است که تاریخ می پیوندد و یا اینکه ذکاوتش را پیشتر به کار گرفته بود تا در غیبت پیش بینی شده اش هم سکان دار بماند؟

 

كار تيمي در مديريت يك اصل مهم است

 

به گزارش خبرگزاري فارس از تبريز، پرويژ آژيده ظهر امروز در ديدار با جمعي از مديران استاني و اعضاي شوراي اسلامي شهر تبريز خواستار به كارگيري روش‌هاي مديريتي مبتني بر اصول اسلامي و علمي در ميان مسئولان نظام شد.
معاون سياسي استاندار آذربايجان‌شرقي با اشاره به جايگاه مسئوليت‌پذيري در نظام جمهوري اسلامي ايران گفت: مسئوليت در نظام اسلامي با وجود زحمات و مشقات فراوان به عنوان يك موهبت الهي محسوب مي‌شود.
وي تاكيد كرد: فراهم شدن زمينه خدمت به خلق يك عنايت الهي است كه بايد از سوي مسئولان جمهوري اسلامي ايران به عنوان يك ارزش مهم تلقي شود.
اين مسئول بر تامين رضايت الهي در خدمت اداري تاكيد كرد و متذكر شد: مديران بايد در فعاليت‌هاي خود رضايت الهي را در نظر داشته باشند تا به فرموده امام راحل هيچ‌گاه خسته نشوند.
اين مسئول بر ضرورت‌هاي مديريتي اشاره كرد و ابراز داشت: شرح صدر و كار تيمي از اصول مديريت است و مديران بايد با نگاهي جامع تصميم‌گيري كنند.
آژيده خواستار همراه‌سازي همكاران اداري در تصميم‌گيري مديران شد و تصريح كرد: مديران اگر به نظرات همكاران توجه نكنند و در تصميم‌سازي‌ها آنان را مشاركت ندهند احتمال موفقيت در برنامه‌ها محدود است.
معاون سياسي استاندار آذربايجان‌شرقي تاكيد كرد: بارها مشاهد شده كه مديران بدون توجه به نظرات همكاران خود تصميم‌گيري كرده و با مشكلات عديده‌اي نيز مواجه شده‌اند.
وي در پايان اذعان داشت: مشورت و استفاده از نظرات ديگران و خصوصاً همكاران در يك مجموعه يك روش عقلايي و دستور اسلامي و قرآني است.
انتهاي پيام/ن20

منبع : http://www.farsnews.com/newstext.php?nn=9003280591

رهبری تیم

مترجمان: هومن درخشانیان-هدی سلیمانیان

 

 

 

خلاصه كتاب: تلخيص: عليرضا غلامي

 

 مقدمه : حتما این مساله  که در یکی از گردهمایی های تیمی شرکت کرده و عصبی شوید برایتان رخ داده است .  تا مدت به این فکر هستید که الان زمان حرکت است یا اکنون زمان تصمیم گیری است . اینجا نوبت رهبری به شما میرسد و فرصت خارق العادهای روبه روی شماست چگونه از این گروه از افرادیک تیم باارزش میسازید ؟ شکلی که همواره در سر داشتید ؟ چه برنامه ای دارید؟  در تمریناتی که من از افراد میخاهم درباره تجربیات تیمی خود چیزی بنویسند با این کلمات برخورد میکنم . تعارض . ناامیدی . ناکامی . جلسات پنهانیالبته این تجربیات قاعدتا با تجربیاتی چون . موفقیت مشترک . دوستیابی . لذت . نشاط فراوان توام است.
یک تیم  می تواند بعنوان یک فضا برای برانگیختن انگیزه . انرژی متمرکز وبالاترین حد کالایی باشدویا میتوان یک تیم رامانند یک بیابان بیاتها تصور کرد .
اما تفاوت انهادر چیست؟البته رهبری یک تیم کار بسیار دشوار و خارق العاده ای نیست. تقریبا هر کسی از عهده رهبری  یک تیم برمی اید . اما انچه حایز اهمیت است درک درست وشفاف از عملکرد تیم واینکه چه تفاوتی میان تیم وافراد مستقل وجود دارد .تعهد به هماهنگیاجزا . همدلی شکیبایی و پایداری والبته تعدادی اندک از تکنیک چهت اقدام            پیش گیرانه میباشد.
شما باید تیم را مدیریت و رهبری کنید بدین معنا که میان افراد هماهنگی . ارزیابی و کنترل  و تلاش را اشاعه دهید. و در زمان مقتضی توجه افراد را به هدف . گاهی زمان و گاهی نتیجه عملکرد معطوف کنید.
مدیریت مناسب باعث تقویت انگیزه و اطمینان اعضای تیم گشته و موجب اطمینان خاطر انها جهت تلاش . صرف زمان و انرژی روی اهداف میشود
تیم چیست ؟
انسانها میتونند بعنوان یک گروه با هم به چیزهایی دست پیدا کنند که هر یک به تنهایی قادر به بدست اوردن انها نیستند.
Franklin  Delano
یک تییم را میتوان به صورت یک گروه از انسانها که برای انجام کاری با هم سازماندهی شده و یا بعنوان یک گروه که کار مشابهی انجام میدهند و به شخص واحدی گزارش میدهند . توصیف نمود.
در واقع نمیتوان روی هر گروهی نام تیم را گذاشت حتی برخی از گروهها که گاهی نام های دیگری میگیرند نمای خارق العاده ای از یک کار گروهی هستند .
با ید توجه داشت که یک تیم موثر نسبت به یک گروه از افراد ماهر اما منفرد بهتر نتیجه میگیرد. سریعتر حرکت میکند و خلاقانه تر به حل مشکلات میپردازد. البته  افرادی در این تیم ها کار میکنند نیز لذت می برند وانگیزه بیشتری پیدا میکنند . در یک جمله  انها بهترین های تیمشان را به ارمغان می اورند.
بنابراین مزایای تشکیل یک تیم شامل :
1.    افزایش قدرت افزایش کاراییبه واسطه تشریک دانش و تجربیات دست  فعال بودن.گستردگی دیدگاههاو پنجه نرم کردن با مشکلات
2.    تمایل به پاسخگوییموثر به تغییرات و ریسک پذیری
3.    مسوولیت مشترک در مقابل وظایف و
4.    تعهد مشترک در مقابل اهداف
5.    افزایش مسوولیت پذیری در وظایف
شناخت مشکلات تیم :
به عنوان یک شخص مسوول شما همواره باید مراقب دام های بلقوه سد راه راهبری یک تیم باشید . مهمترین مشکلات رایج میتواند به شرح ذیل باشد.
1.اهداف نامشخص یا متناقض در تیم
2.عدم وجود راندمان مناسب در کار گروهی افراد با یکدیگر
3. زمان بر بودن راهبری تیم
زمانیکه تصمیم به ایجاد یک تیم میکنید بر هر دو بعد مزایا و معایب ان بیندیشید
تناقضات افراد که میتواند بعلت تفوت ذاتی باشد . دخالت افراد در مهارت های یکدیگر میتواند باعث رخوت در بروز توانایی و خلاقیت اعضا در گروه گردد. زمان وانرژِ ی که باید صرف تشکیل و پیشرفت یک تیم شود. تامل وتعمق هر چه بیشتر در فرایند تصمیم گیری.
توجه داشته باشید که شما بعنوان یک رهبر تیم باید شخصیتی عمل گرا داشته باشید تا بتوانید در میان افراد با این ابعاد منفی به نتیجه دلخواه دست یابید.
برای داشتن یک تیم کارا چگونه برنامه ریزی کنیم ؟
دانستن اینکه تیم چه میکند؟
با اینکه اهداف و ماموریت نهایی یک تیم ویژه ی خود ان تیم است و عملکرد خاصی دارد  اما همه تیم ها از یک برنامه عمومی پیروی میکنند. یک تیم باید:
اهداف را مشخص کرده و به انها متعهد باشد
وفاق جمعی برای رسیدن به اهداف داشته باشد.
عملکرد ها را برای  انجام وظایف تعیین کند
دارای اموزش چند گانه برای افراد باشد
با تمام واحد های در گیر ارتباط برقرار کند
تشخیص هدف یک تیم :
تیم شما توصیه سیاسی میکند یا به اجرای نقشه استراتژِیک می پردازد؟ ایا به مشکلات کیفیت می پردازد ویا کارهای زیر بنایی بلند مدت انجام میدهد؟
ماموریت هر انچه که باشد شما بعنوان رهبر یک تیم باید تیم را متناوبا به مسیر اصلی خود سوق دهید.
بعنوان رهبر تیم شما و مدیررانتان نیاز به دید گاهی مشترک از چشم انداز تیم داشته باشید و در رابطه با موراد ذیل نیز باید اتفاق نظر داشته باشید.
تصمیمات افراد به ویژه در تیم های چند وظیفه ای
قرار دادها با متخصصان خارجی و یا مشاوران و یا یافتن منابع خارجی ویا مشاوران و یا منابع خارجی اضافی برای هر تیم
انعطاف در مقابل کارکرد و برنامه تیم
برای داشتن یک تیم پر بار و خوب به یک سری مهارت ها و افراد ماهر و شکیبا در زمینه ارتباطات . درک و مباحثه نیازمند میباشیم.
این یک روش برای ترکیب بندی تیم جهت انجام یک پروژ ه موفق است.
نسخه استیو سالیوان برای خلق یک تیم خوب و کارا:
1.    عقل سلیم و رفتار انسانی / 50%
2.    علاقه جمعی برای دست یابی به بهترین نتایج/ 2%
3.    فرایند شفاف  20%
4.    علم ودانش محتوایی  10%
5.    توجه داشته باشید که امیزه ای از موارد فوق به یک تیم موفق تبدیل میشود و به خاطر داشته باشید که دانش محتوایی بخشی از این نسخه است نه چیزی که ان را راهبری میکند .
تیم خود را برای موفقیت اماده کنید: بعنوان رهبر تیم شما یک نوع رابطه میان گروه خود و مدیران ارشد ویا مشتری ها می باشد. پس از ابتدا تیم خود را برای دستیابی به موفقیت اماده کنید.
تمام پیش فرض های مدیران ارشد و یا مشتریان خود رابررسی کنید بعنوان مثال :
ایا اهداف تیم کاملا شفاف است؟
ایا بودجه در نظر گرفته شده و زمان تحویل واقعی میباشد؟
ایا منابع تخصیص داده شده برای رسیدن به هدف کافی است؟
ایا تیم دارای اختیارات و پشتیبانی لازم جهت انجام کار میباشد؟
اگر جواب به سوالات بالا خیر است. باید به عقب برگردید و با تیم خود بحث و برای رسیدن به اهداف واقع گرایانه نگاه کنید.

پیش گستر باشید : خلاق باشید  و بدانید بازگشت به عقب به معنای شکایت . نالیدن ویا رد کردن کار تا زمانی که همه چیز درست نیست . قسمتی از رهبری به معنای پیشگام و ابتکاری بودن می باشد.
اگر از نظر منابع در تنگنا هستید:
از اطرافیان خود کمک بگیرید. میتوانید از هر شخص شایسته ای در این زمینه ایده و کمک بخواهید.
از بخش ها و واحدهای دیگر مساعدت بطلبید.
ازابتکارعمل خود جهت تامین افراد. وسایل .امکانات و تکنولوژی لازم بهره ببرید.
اگر چارت زمانی و یا بودجه شما کاملا غیر واقعی بود:
-جایگزین واقعی تر انتخاب کنید
- توجیه قدرتمندی برای انچه نیاز دارید بیاورید
- احتیاجات خود را برای دریافت منابع بیشتر اثبات کنید
-  آنچه که بر محدوده زمانی و مالی موجود میتوان انجام داد را شرح داده و نشان دهید
واقع گرا باشید :
اگر مطمئن هستید که زمانبندی شما غیرواقعی است ویا منابع شما کافی نیست اماهنوزبرعقید خود مبنی برانجام کاربه نحو احسن پافشاری میکنید.شما تیم خود را محکوم به فنا نموده اید خواسته اندیشی وافکار واهی فقط به ناامیدی وشکست منتهی میگردد و شما اعتبار خود را نه تنها درمقابل مدیریت ارشد بلکه در برابر اعضای تیم از دست خواهید داد.پس واقع بینانه بیندیشید واگراهداف شما دست نیافتنی است ان را رها کنید.
چگونه یک تیم کارا و پر بار داشته باشیم ؟
شناسایی نقش های تیم: با اینکه هر تیم بنا بر مقتضیات خود نیازمند یک سری ازتوانایی ها میباشد . اما تقریبا تمام تیم ها نیازمند یک سری نقش های ازپیش تعیین شده برای اجرای امور عمومی میباشند . در زمان فرم دهی یک تیم این نقش ها و مسولیت ها را باید در ذهن خود داشته باشید.
انتخاب بهترین ها و مناسب تری ها برای عضویت در تیم :
در هنگام  انتخاب یک عضو جدید حتما از توانای فرد در به اشتراک گذاشتن توانایی و مهارت های خود در تیم اطمینان داشته باشید و نه تنها  به افرادی که دارای توانایی مورد نظر شما هستند بلکه به انهایی که توانایی بالقوه فراگیری و پیشرفت در توانایی شما را دارند نیز توجه کنید این مهارت ها میتوانند مهارت های میان فردی یا  گروهی  و یا تیمی باشند. استخدام بر اساس نگرش و رفتار  اموزش برای اموختن مهارتهاست : بدیهی است که شرکت کنندگان در یک تیم نیازمند اموزش های بخصوصی درارتباط با مسوولیت هایشان هستند . اما بسیاری از مدیران صرفا  برروی یافتن افرادی با داشتن مهارت و تجربه یا دانش خاصی تمرکز می کنند . مدیران موفق همواره بر این نکته پا فشاری میکنند که رفتار و نگرش افراد به همان مهمی مهارت و تجربه حتی در مشاغل حساس میباشد.
اندازه یک تیم ؟ این یک تمایل ذاتی است که خواستار یک تیم بزرگ باشیم  رهبران مایلند تمامی افرادی کهبه نحوی از نتیجه کار تیمی منتفع شده  و یا تاثیر میپذیرند به نوعی درگیر تیم شوند اما باید به یاد داشته باشیم که هر چه تعداد افراد درون یک تیم زیاد شود  کارای و بهره وری تیم مورد تهدید قرار میگیرد.
چند نکته برای انتخاب اعضای تیم:
-افرادی ر به کار گیرید که قادر به همکاری در مجموعه ای از مهارت های مورد نیاز شما باشند.
- افرادی را انتخاب کنیدکه مشخصا مهارت های حل مشکل و تصمیم گیری را داشته باشند . 
 - از توصیه و پیشنهاد های همکاران و مدیران خود بهره جویید .
- از افرادی که برای عضویت در تیم میگیرید سعی کنید تجربه کافی داشته باشند.
- افرادی رابیابید که  همکاری در تیم شما را همانند فرصتی برای اموختن و به اشتراک گذاشتن توانایی ها و تجربیات در تیم بدانند.
نسبت به انگیزه افراد حساس باشید. هر شخصی با ورود خود به تیم توانایی ها و انگیزه ها و علایق خود را همراه با خود می آورد . هنر انتخاب افراد در شناخت علایق و خواست های انهاست. عموما چه چیز های باعث انگیزه افراد میشود ( پول – موارد مالی) بعنوان مثال بعضی ها میخواهند : فرصتی را برای پرورش و ترقی  داشته باشند و یا یک تجربه خوب داشته باشند از یک موفقیت خلاقانه. 
فرایند تصمیم گیری مورد نیاز تیم خود را انتخاب کنید : غالبا تصمیم گیری  به طرق زیر اخذ میگردد:
 1 .تصمیم گیری رهبر و انتقال ان به اعضا : این راه میتواند یکی از سریع ترین طرق و البته حاوی کمترین حمایت از طرف تیم باشد البته اگر اعضا احساس کنند که نظرات انها نیز شنیده ومورد توجه قرار میگیرد این روش میتواند خوب عمل کند .
2. تصمیم گیری با رائ اکثریت: این روش قابل قبول تر و قابل لمس تر برای افراد بوده والبته افراد مخالف همواره احساس تنهایی و جا ماندگی دارند.
3. تصمیم گیری گروه کوچک خبرگان: این روش روش اعتماد واطمینان از سوی دیگران تلقی میشود .
4. تصمیم گیری بر اساس اجماع و توافق عمومی: البته این به معنای کسب رضایت تک تک  افراد تیم بر سر تصمیم نیست بلکه به معنای کنار امدن با تصمیم گرفته شده می باشد . نتیجه این روش ساختار دهی به تعهد افراد میباشد 
انواع مختلفی از تصمیم گیری وجود دارد اما اینکه کدام بهتر است مستقیما وابسته به پشتیبانی و پذیرش اعضای تیم میباشد.
با نظر خواهی ازتمام اعضای تیم انها را تشویق وبا انگیزه نمایید : برای درگیر کردن تمام افراد تیم از تمام انها صراحتا نظر خواهی کنید و گاهی جریان ازاد جلسه را به سمت دیگران سوق دهید . بعضی افراد صحبت کردن درمیان جمع را بدون امادگی قبلی دوست ندارند و برای بازگو کردن عقاید خود احساس خجالت میکنند پس درجلسات برای تمام اعضا زمان ابراز عقاید را بگنجانید تا تمام تیم ازان منتفع شود.
حالا فرض کنید درباره موضوعی تیم به ناسازگاری برخورده و شما برای دستیابیبه نتیجه قابل قبول به انها کمک میکنید .  چگونه ؟ در زیر تعدادی از روش ها اورده شده است : تیم را به سوی هدف غایی ان راهنمایی کنید – افراد را به اشتراک گذاردن افکار و عقاید متفاوت و اجماع عمومی تشویق کنید.
-    به افراد نشان دهید که با تمرکز و اولویت دادن به اهداف تیم نسبت به اهدف فردی تیم به  تمام اهداف و منابع خود دست خواهند یافت. برای تشویق کار تیمی نسبت به عملکرد فردی از سیستم پاداش استفاده نمایید.
تیم خود را قدرتمند کنید:در صورت امکان ازرائ اکثریت استفاده نمایید
-    تیم خود را به حل مشکلات مربوط به حوزهی تخصص مربوطشان تشویق کنید
-    پذیرای ایده های جدید و افکار تیم خود باشید
-    به تقویت مشارکت اعضا در وظافشان بپردازید
روش رهبری تیم خود را ازمایش کنید: پیش از بررسی وانتقاد از تیم خود به عقب بازگشته و بصورت صادقانه و دقیق به روش رهبری خود نگاهی بیندازید . ممکن است رفتار و روش شما مسبب مشکل بوده و یا حداقل باعث تشدید مشکل شده باشد وازفهرستی برای بررسی کارخود استفاده کنید. وگاهی هم مشکل ممکن است از طرف اعضا باشد . معمولا یکی از افراد تیم نسبت به دیگر اعضای تیم مشکل ساز تر بوده و این شخص میتواند توسط دیگر اعضا بعنوان یک : شخص از زیر کار درو که نمیخاهد وظایف محوله را به درستی انجام دهد نگریسته میشود- شخص نیمه رهبر که میخاهد بر کل تیم تسلط داشته باشد –شخص خواهان ترقی که تمام اعتبار تیم را برای خودش میخاهد.
هرگز تظاهربرعدم وجود مشکل نکنید این روش وضع را وخیم تر میکند. حالا روش هایی معرفی میگردد که میتواند مثمر ثمر باشند 
1- درابتدا به طور خصوصی با فرد صحبت نمایید و مشکل را برای وی تصریح نمایید وقضاوت دیگران درباره وی را مطرح نمایید و سعی نمایید درباره طرزعملکرد خود نیز توضیح دهید
2-بعد از مکالمه خصوصی با فرد به بررسی عملکرد ومشکل ساز بودن وی بپردازید ایا عواملی وجود دارد که فرد فکر کند که از اهمیتی برای گروه بر خوردارنمی باشد؟ وی از تیم در قبال عملکرد خود چه چیزی دریافت می نماید؟
3- اگرصلاح است ازدیگرافراد تیم به صورت خصوصی درباره اینکه چرا فرد موردنظرعملکرد مناسب را نداد سوال کنید ودقت نمایید طرح این سوال برای یافتن دلایل مشکل بوده نه ایجاد فضای انتقاد. 
4-اگرراه حل اسان بود این کار را سریعا انجام دهید و مشکل را بر طرف نمایید.
5-درصورت لزوم با فرد مورد نظر دوباره صحبت کرده و از تقدم و اهمیت اهداف تیم و نقش وی در     دست یابی به اهداف وی را آگاه سازید.
6- با طی مراحل فوق اگر در نگرش و عملکرد فرد تفاوتی حاصل نشد به بررسی حذف وی بپردازید.
تعارض بین افراد : هرشکلی از تعارض غیر خلاقانه خصومت میان اعضا اختلاف عقیده وسرسختی میتواند باعث اختلال در کار تیمی شود در مقابل هر گونه اختلال در روابط بین افراد هوشیار باشید. 
مراحل تعارض : 1. تعارض راشناسایی کنید ، ممکن است ناگهان ظاهر نشود اما شما باید نشانه های خصومت را احساس کنید،دوتن از پرسنل ممکن است از هم دوری کنند و یا در جلسات بی محابا از هم انتقاد کنند، وقتی با هم روبه رو می شوند به حرکات بدن و تن صیایشان توجه کنید
2-در ارتباط با هر فردی کنکاش کنید. به دقت گوش کنید و مشاهده کنید. دنبال ریشه های تعارض باشید.
3- بعد از گوش کردن به صحبت های  طرفین ، انها را کنار هم قرار دهید و سعی کنید بی طرفانه قضاوت کنید
4- اگر حکمیت موفقیت امیز بود، سوء تفاهمات حل میشود و یا حد اقل کاهش می یابد.
اگر این سیستم موفقیت امیز نبود شما ناچاربه انتقال  یک یا هر دو نیروی مورد بحث خواهید بود.
نیرو دادن به تیم : مرتبا اهداف تیم را بازرسی کنید، مطمعن شوید که اهداف تیم در راستای اهداف سازمان است،و مدیران ارشد در جریان پروزه هستند. با کار تیمی اهداف تیم را به وظایف تخصصی ریزتر تقسیم کنید و جدول زمانی برای اجرای انها تهیه کنید . بیش از حد خوشبین نباشید، همیشه انتظار درصدی از خطا را در کار های خود داشته باشید و در عین حال کارهایی که تیمتان میتواند انجام دهد دست کم نگیرید و اگر انتظارات را بیش از حد کم کنید ، توانای های تیم را از دست داده اید.
پاداش اعضای تیم فراموش نشود: تیم ها هم مثل انسانها با پاداش دادن دارای انگیزه میشوند. یک سیستم خوب پاداش کمکی است برای رسیدن به موفقیت در تنظیم  یک سیستم خوب مطمعن باشید که :
تاکید بر روی تیم است نه فرد- تخصیص پاداش فقط در پایان دوره نباشد بلکه میتواند در دستیابی به شاخص های استراتزیک  در طول مسیر نیز باشد. 
 دقیقا  در نظر گرفته شود که چه کسانی باید پاداش بگیرند – درباره افرادی که در میانه راه پروژ را ترک میکنند یا به تیم اضافه میشوند رهکارهایی در نظر گرفته شود.  و حالا نکاتی در مورد نیرو دادن به تیم: روح خوش بینی را جاری کنید . پنج دقیقه اول هر جلسه را به این کار اختصاص دهید و کارهای انجام شده را بازگو کنید – به اعضای تیم یاد اوری کنید که تحقق منافع فردی انها در گرو موفقیت گروه است . پیروزی های کوچکی را که میتواند باعث ایجاد صمیمیت شود را شناسایی کنید و به اعضای تیم مقصود از کاری  را که انجام میدهند را یاداوری کنید. پاداش ها میتوانند مانند اهداء تیشرت ، بلیط  مسافرتی ، نهار ، لیوان  و نشریه و نظایر ان باشد. به ترفیع پرسنل خارج از وظایف تیم هم کمک کنید، حتی اگر این کار برایتان مشکل باشد: از سیستم پاداش خلاقانه استفاده کنید، خلاق باشید و از پاداش هایی استفاده کنید که برای اعضای تیم جذاب باشد و سعی کنید دستاورد های مهم تیم را به دیران ارشد گزارش دهید – درج تشویق ها در پرونده هم تصمیم گیری خوبی میتواند باشد.بهترین پاداشی که میتانید به اعضا بدهید دادن بازخورد مثبت میباشد، قدر دانی از اعضا در جلسات عمومی میتواند مفید باشد.
دسته بندی : دسته بندی وقتی رخ میدهد که یکی از زیر گروه ها به طور کامل ازتیم جدا شود. این زیر گروه فلسفه یا روش متفاوتی نسبت به تیم دارد. مذاکرات با بیمیلی دنبال میشود و رسیدن به اجماع برای تیم غیر قابل دسترسی میباشد.
بد اخلاقی گروهی از وقتی شروع میشود که: بعضی از افراد خود را از همه نظر زرنگ تر، باارزش ترو قوی تر بداند.
سیستم پاداش غیر عادلانه باشد – یکی از گروه هاقدرتمند تر از دیگران باشد – گروههای که احساس کنند ارشدیت انها برایشان مزیت محسوب میشود. 
فراتر از دسته بندی ها حرکت کنید : دسته بندی ها میتواند تمام کارهای یک تیم را خراب کند ، شما بعنوان یک رهبر باید بتوانید این دسته بندی ها را تشخیص دهید، منابع وععل ان را دریابید و بدانید که چگونه میتونید ان را حذف کنید یا تاثیر ان را کم کنید، مدیریت و ارایش مجدد دسته بندی ها و کنترل تیم و زیرگروه های ان باید بسیار هدفمند و جدی صورت گیرد. نکاتی برای حذف دسته بندی ها: 
ترکیب تیم ها را عوض کنید.
تیم ها را به شکلی تشکیل دهید که به جای اینکه مرزبندیهای ان باعث اشتقاق شود ،یاداور همگرایی افراد با هم باشید.
توازن قوا را در تیم به وجود اورید.
سیستم پاداش را مجددا بیازمایید. 
 چگونه عملیات را ارزیابی کنیم ؟
برای  سنجش ارزیابی عملکرد تیم از مقیاس مناسب استفاده کنید. تیم ها میتوانند مقیاسهای مناسب را برای سنجش عملکرد خود در راه دستیابی به اهدافشان ، تعیین کنند، برای هر پروژه بسته به بزرگی و کوچکی کارهایی که باید انجام  شود، مقایسه های متفاوتی وجود دارد. در ادامه شما را با نمونه های از موضوعات قابل سنجش در پروژ ها اشنا می کنیم. 
-رسیدن به اهداف تجاری که بر عهده تیم گذاشته شده است
- رضایت مشتریان
-قیمت واقعی پروژه انجام شده در مقایسه با بودجه
کیفیت مصول یا خدمات 
-سود اوری
-زمان تحویل سفارش
-اتلاف وقف  (ساعت)
عوامل ارزیابی عملکرد: در ارزیابی عملکرد سنتی،بیشترین توجه روی نتایج نهایی و خروجی کار بود. اولین تفاوت این روش با روش های جدید این است که در روش های جدید اگر چه دست یابی به هدف بسیار مهم است اما راههایی که تیم را برای دست یابی به اهداف پیموده نیز مهم است. در راه رسیدن تیم به اهداف، کار گروهی یکی از مقایسه های مهم است. معیارهای ارزیابی که در لیست زیر امده اند .
نتایج و فرایند ها : دست یابی به اهداف
-    رضایت مشتری 
-    کیفیت نهایی کار
دانش فنی وبه دست اوردن مهارت لازم

انتخاب روش ارزیابی :  روش های بسیاری برای اندازه گیری موفقیت تیم وجود دارد که بر اساس پیچیدگی پروژ ها، زمان مورد نیاز و قیمت ان انتخاب میشود. این روش هاشامل 
1-مقایسه با تیم های مشابه در سازمان های مشابه
2- نظارت بر تیم بوسیله یک مشاور که عضو تیم نباشد
3-ارزیابی فرایند انجام کارها با استفاده از اهداف و جدول برنامه ریزی
4-تشویق مرتب، بحث های غیر رسمی برای دست یابی به یک تیم پویا و فعال
5-جلسات نقد وبررسی، اینکه چه کارهایی به خوبی انجام شده و چه کارهایی درست انجام نشده  و چگونه این تجارب میتواند در پروژ های اتی کاربرد داشته باشد 

منبع : http://athir.blogfa.com/post-3077.aspx

 

هدف گذاری در کارتیمی

در کار تیمی بعد از هدفگذاری نیاز به تعیین استاندار کاری می باشد مخصوصاْ تیمی که می خواهد بازار کار مربوط به مناطق تحت پوشش خود را سرویس دهی کند . اگر در این بین شخصی پیدا شود و حرف خودش را بزند ٬ تیم بازار یا محل درآمد خود را  از دست خواهد داد  پس باید برای کار تیمی چکار کرد؟
اولین کار هدف گذاری است و بهعد از آن تعیین استاندار انجام کار و تفهیم و آموزش به کل تیم از عمده فعالییت های است که باید انجام شود 

منبع : http://shahverdeli.blogfa.com/post-498.aspx