سه ویژگی یک رهبر برای موفقیت در یک تیم

نویسنده: Peter Bregman  
مترجم:امیر رضایی
منبع: HBR
سال‌ها پیش، جان، مدیرعامل جدید یکی از شرکت‌های فناوری اطلاعات، (با ارزشی معادل 350 میلیون دلار) به من گفت: «من به کمک شما برای قوی‌تر کردن رهبران سازمان که به صورت مستقیم به من گزارش می‌دهند، نیازدارم». به شیوه معمول همه مشاوران، من هم ابتدا سعی کردم مساله را بهتر درک کنم.

در ابتدا، از جان دلیل احساس نیازش به کمک را پرسیدم. او به من گفت به‌رغم اینکه شیوه کاری آنها نسبت به سالیان قبل تغییر نکرده، اما شرکتش با رکود مواجه شده است و رقیبان شرکت سهم بازار را در دست خود گرفته اند؛ او با بررسی شرایط، به این نتیجه رسیده که موفقیت شرکت در گرو قوی‌تر شدن رهبران سازمان و گزارش‌دهندگان مستقیم به وی است. بنابراین من و جان فهرستی از ویژگی‌های یک رهبر بزرگ، مانند تخصص در رشته خود، توانایی تفکر استراتژیک، عقل سلیم، مهارت‌های ارتباطی قوی، قابلیت حل مساله و ویژگی‌هایی از این دست را تعریف کردیم. سپس من زمانی را به مصاحبه با او و کسانی که به طور مستقیم به او گزارش می‌دادند، اختصاص دادم تا بتوانم درک بهتری از نقاط قوت و ضعف آنان نسبت به ویژگی‌های تعریف شده، داشته باشم.

در کتاب‌های مشاوره، راه ساده مشاوره به این صورت تعریف شده است؛ شناسایی هدف، ارزیابی وضعیت کنونی، درک فاصله بین وضعیت موجود و هدف و سپس از بین بردن این فاصله.

 ولی در این مورد خاص، نمی‌توان از این راه‌حل استفاده کرد؛ چون هیچ فاصله‌ای بین هدف و وضعیت موجود دیده نمی‌شود. 

به طور کلی، رهبران شرکت Fasseni افرادی هوشمند، توانمند، خوش‌برخورد و با تفکر استراتژیک بودند؛ حتی چند نفر از آنان ویژگی مدیران کاریزماتیک را داشته و به طور کلی، رهبران خوبی بودند. شاید ما می‌توانستیم بهبودهایی ایجاد کنیم، ولی من به جان گفتم که به نظرم این روش مناسبی برای رسیدن به هدف وی در استفاده بهینه‌تر از منابعش نیست و نمی‌تواند به اندازه کافی مثمر ثمر باشد.

من از جان خواستم ترتیبی فراهم آورد تا بتوانم جلسه‌ای مشترک با حضور همه افرادی که به طور مستقیم به او گزارش می‌دهند، داشته باشم، او ابتدا کمی تردید داشت، ولی نهایتا خواسته مرا پذیرفت.  یکی از موارد دستور کار جلسه، کم کردن سرعت فروش بود. وقتی این موضوع مطرح شد، رییس فروش شروع به دفاع از واحد خود کرد. او گفت، به دلیل اینکه مدیران عالی شرکت به شدت بر حاشیه فروش تمرکز دارند، قیمت‌ها خیلی بالاست، برای اینکه سرعت فروش کم و درعین حال حاشیه فروش حفظ شود، باید هزینه‌ها کاهش یابد. اگر تولید بتواند هزینه‌ها را کاهش دهد، وضعیت فروش بهبود می‌یابد. در مقابل، رییس واحد تولید استدلال آورد که ما نمی‌توانیم هزینه‌ها را کاهش دهیم، چون روش تولید محصولات، مهندسی شده است. اگر واحد مهندسی، کارها را بیش از اندازه پیچیده نکند، محصولات با قیمت ارزانتری تولید خواهند شد. رییس واحد مهندسی فورا گفت چند دقیقه صبر کنید. ما تنها نسبت به آنچه واحد بازاریابی جهت پاسخگویی به نیاز مشتریان، به ما اعلام می‌کند، پاسخ می‌دهیم. اگر لازم نباشد به ازای هر مشتری منحصر به فرد، محصولی خاص وی طراحی کنیم، محصولات را با کارآیی بیشتری مهندسی خواهیم کرد.

این مکالمه و بحث همچنان ادامه داشت و همه سعی می‌کردند تقصیر را به گردن دیگری بیندازند. من آن روز به جان گفتم ما مساله را به اشتباه شناسایی کردیم. تو از من خواسته بودی که مدیرانی که به طور مستقیم به تو پاسخ می‌دهند را تبدیل به رهبرانی قوی کنم. درحالی که آنها رهبرانی قوی هستند، اما به صورت فردی، قوی هستند نه به طور جمعی و در کنارهم. هر یک از آنان، واحد تحت نظارت خود را با موفقیت تمام اداره می‌کنند و حتی به شدت به دنبال منافع بخش خود هستند. اگر بخواهیم به بخش‌های سازمان به طور جداگانه بنگریم، با توجه به اینکه هرکس تنها در مقابل عملکرد واحد خود مسوول است، هر یک از آنان به تنهایی عملکرد بهتری از بودجه خود داشته‌اند. اما آنها فقط مراقب بخش خود هستند. آنها به عنوان یک رهبر، تاثیرگذار هستند ولی به صورت یک تیم رهبری ویرانگر

هستند. 

گاهی اوقات یک تیم رهبری به معنی یک رابطه بلندمدت است و اگر می‌خواهید به صورت فردی و حرفه‌ای عضو خوبی برای تیم باشید باید ویژگی‌های زیر را داشته باشید:

• خوش‌قریحه باشید: به عبارت ساده، رهبران باید کاری را که به عهده دارند، به خوبی انجام دهند. آنها باید زیرک، مستعد و آگاه باشند و با کنجکاوی و انگیزه در بحث‌ها مشارکت کنند. ولی برای بودن در یک تیم، اینها کافی نیست. آنها باید بتوانند ارتباط برقرار کنند و به صورت پویا در حال آموختن باشند، بدون توهین به افراد بر آنان مدیریت کرده و همراستا با رشد سازمان بتوانند نقش خود را به همان تناسب، تطبیق دهند.

• سرحال و سرزنده باشید: رهبران باید شجاعت ریسک‌پذیری داشته باشند. برای اینکه آمادگی سختی‌ها را داشته و پذیرای چالش‌ها و انتقادها باشند، باید نسبت به همه مسائل آگاه باشند. این امر مستلزم اعتماد به نفس بالایی است.  نوعی اعتماد به نفس که به آنها اجازه می‌دهد مورد سوال قرار گیرند، سرزنش شوند یا حتی تهدید شوند بدون آنکه جبهه بگیرند.

• بخشنده باشید: رهبران باید پیشرفت شرکت را فراتر از پیشرفت بخش یا گروه خود بدانند. آنها باید خوش قلب، مورد احترام، بخشنده باشند و در برابر جاه‌طلبی، دست بالا گرفتن خود و پیشرفت به بهای تخریب دیگران مقاوم باشند. بخشی از رفتار سخاوتمندانه با دیگران به معنی درنظر گرفتن منافع آنان است.

این ویژگی‌ها، فوق‌العاده سخت است؛ چرا که باعث می‌شود تا ما احساس آسیب‌پذیری کنیم. به همین دلیل تدریس احساس شجاعت در دوره‌های آموزش رهبری بسیار مهم است. رهبران برای برقراری ارتباط با دیگران به این شجاعت نیاز دارند.

من و جان دوره‌های پرورش افراد را شروع کردیم؛ شرط بقا در این دوره‌ها سه ویژگی ذکر شده بود. به مرور زمان، فروش شرکت از 350 میلیون دلار به یک میلیارد دلار و قیمت سهام  از 10 دلار به 80 دلار رسید.

بدون شک، چنین رشدی حاصل عوامل زیادی بود، اما از بین همه این عوامل آنچه در هر شرایطی ایستا بوده و در مقایسه با سایر شاخص‌های رقیب، مزایای غیرقابل انکاری داشته، فقط و فقط خوش ذوقی، سرحالی و سخاوتمندی بود.

منبع: http://draker.persianblog.ir/post/3331

خود سازماندهی تیم ها

تیم چابک شامل افرادی - شبیه به سازمانهای غیر وابسته- که تعامل دارند در ساختار خود سازماندهی و خود- نظم دهی مي باشد. افراد دارای درجه ای از اختیارات درون این ساختار هستند و آنها به نوبه خود، خود نظم دهی تمرین می کنند. تیم های بزرگ چابک که شامل چندین تیم تخصصی و قابلیت هستند، به همین شیوه عمل می کنند- هر فرد یک سازمان در تیم می باشد و خود تیمها هم یک سازمان در پروژه می باشد. در ساخت تیم های بزرگ چابک، شبکه جایگزین ساختار سلسله مراتبی عمومی می شود، تصمیم گیری و همکاری می بایست به دقت طراحی شود و دیسیپلین قوانین ارتباطی بین تیمها را منعکس می کنند.

اصول تیم های خود سازماندهی از فصل سوم تا فصل نهم برای تیمهای بزرگ بکار برده می شود، اما آنها به آن ایده ها متصل می شوند. ایجاد چارچوب خود سازماندهی برای تیم های بزرگ مستلزم:
• بکارگیری رهبران مناسب
• بیان شکست کار و استراتژی یکپارچه سازی
• تشویق تعاملات و جریان اطلاعات براساس تیمها
سازمان، از طریق رهبر پروژه، مسئول تشکیل تیم پروژه با افراد مناسب می باشند. در سطح تیم، بکارگیری افراد مناسب به معنی پیداکردن آنهایی است که از نظر فنی و رفتارهای فردی مناسب هستند. در سطح پروژه، تیم رهبری پروژه و رهبر پروژه برای اطمینان از اینکه رهبران مناسبی به هر یک از تیمهای تخصصی و قابلیت تخصص داده شده باشند، كار مي كند.

تیم رهبری پروژه، مسئولیت اطمینان حاصل نمودن از اینکه هر شخصی چشم انداز محصول را متوجه شده باشد دارا مي باشد. فرآیند تصور در فصل ششم شرح داده شده است.- چشم انداز، اهداف، محدودیتها، پیکره معماری، برنامه انتشار- نیاز به حرکت کردن در کل پروژه را دارند. سپس، هر تیم قابلیت حرکت بر اساس تمرین تصور خودش- جعبه چشم انداز و غیره- برای بخش های خاص محصول دارد. نمای کلی معماری، تشریح اجزاء، تعاریف روابط می تواند کمک به هر تیم قابلیت برای فهم تصویر بزرگ و بخش محصول کند. یکی از وظایف مهم تیم، مدیریت وابستگی ها می باشد، توالی وظیفه به رهبر پروژه انتساب داده می شود. اغلب خیلی از مدیریت وابستگی به دلیل توسعه سریالی به دام می افتند- مدیریت یا مستند سازی ارجح به تعاملات می باشند. در تیم قابلیت، اعضا خودشان وابستگی بین داستانها را مدیریت می کنند. آنها وابستگی ها را در جلسات برنامه ریزی و بر روی کارتهای داستان نشان می دهند، و برنامه ریزی جایگزین وقتی آنها مشکلات را پیش بینی می کنند پيشنهاد مي دهند. آنها همچنین وابستگیها را طی جلسات ایستاده روزانه شناسایی می کنند. این بحث و گفتمان، نه تنها وابستگی ها را شناسایی می کند بلکه همچنین ماهیت این وابستگی و چگونگی اختصاص کار برای انجام آن را نیز نشان میدهند. همین بحث ها در سطح تیمها طی برنامه ریزی انتشار در سطح کلان اتفاق می افتد. رهبران پروژه ممکن است درباره وابستگی ها بدانند، اما اعضای تیم نیازمند اطلاعات جزئی تر برای درک چگونگی کار با آنها هستند. اگر چه راهکارهایی هستند که تعاملات بین تیمها را مشخص می کنند (برای مثال: جلسات ایستاده روزانه)، ولي مجموعه کوچکی از راهکارها که تمام شرایط پروژه های بزرگ را پوشش دهند، وجود ندارد. هر پروژه منحصر به فرد می باشد و تیم رهبری نیاز به تجربه در راهکارهای تعاملی دارد همانگونه که افراد فنی انجام می دهند. گفته شد، چندین راهکار کلیدی می تواند برای ایجاد انواع روابط مناسب و تعاملات بین تیمهای مختلف كمك كنند. یکی از راهکارها "داستانهای الزامی بین تیم " می باشد که در بخشهای بعدی درباره آن توضیح خواهیم داد. یکی دیگر از راهکارها ، قوانین تعامل و پاسخگویی بین تیمها می باشد.
ابزار سازماندهی تیم با حداکثر بهره وری
کار گروهی خوب در اغلب سازمان ها دارای اهمیت ویژه ای است. در بیشتر موارد اعضای تیم های کاری به سادگی انتخاب می شوند، چرا که افرادی انتخاب می شوند که دسترسی بیشتری به آنها باشد. اما تاکنون این تجربه را داشته اید که بخشی از اعضای تیم شما با استعداد و سخت کوش ظاهر شده و تعدادی دیگر در رسیدن به اهداف تیم موفق عمل نکنند؟
ممکن است علت این باشد، نقشی که به افراد در تیم محول شده منطبق با نقاط قوت آنها نبوده است یا اینکه تیم طیفی از توانمندی ها را در اختیار خود نداشته است. در اینجا مد نظر مهارت های فنی نیست، چراکه معمولاً به آسانی می توان فهمید افراد تیم از دانش و تجربه مورد نیاز برخوردار هستند.
اما تشخیص جنبه های عمومی تری ازکار چون توانایی حل مساله، برنامه ریزی، اجرایی بودن و توانایی کنترل، بسیار سخت تر است. هنگامی که تیمی شامل افرادی باشد که در نقش های مختلف به خوبی عمل می کنند، احتمال اثربخشی تیم بالاتر می رود.
با فرض اینکه افراد از انجام کاری که بهتر انجام می دهند لذت می برند، مدیران باید به این درک برسند که افراد انجام چه کارهایی را ترجیح می دهند، به این ترتیب می توان افرادی با نقاط قوت متفاوت را در یک تیم جمع کرد که حاصل کار آنها به بهترین شکل ارائه شود.

معرفی ابزار:
بررسی ها نشان می دهند ترجیحات افراد برای انجام کار به چهار دسته کلی تقسیم می شود:

جمع آوری و استفاده از اطلاعات
تصمیم گیری
سازماندهی خود و دیگران
ارتباط با دیگران

بر همین اساس می توان شناسنامه ترجیحات فردی برای قبول مسوولیت در یک تیم را به صورت مدل چرخ تیم مدیریت (Margerison-McCann) نمایش داد.
در مدل چرخ تیم مدیریت، نقش ها به این گونه تفسیر می شوند:

سازماندهی کننده:  شخص علاقه مند به پیگیری و کسب نتایج است.
مشاور- گزارش دهنده: فرد از جمع آوری و ارائه اطلاعات لذت می برد.
جست و جوگر: فرد از جستجوی اطلاعات و فرصت های جدید لذت می برد.
تولید کننده: فرد به انجام فعالیتی با جنس تولید خروجی در کار علاقه مند است.
بازرس- کنترل کننده: شخص از تمرکز بر جزئیات و کنترل دقیق کار لذت می برد.
خلاق و نوآور: شخص علاقه مند به ایده های جدید و رویکردهای نو در شغل خود است.
نگهدارنده:  فرد علاقه مند به رعایت استانداردها و حفظ ارزش های تیم است.
ارزیاب: فرد ترجیح می دهد فرصت های جدید را تجزیه و تحلیل کند و در محل کار آنها را مورد آزمایش قرار دهد.

نقش «ارتباط دهنده»، در مرکز چرخ بسیار کلیدی است، چراکه ایجاد یکپارچگی و هماهنگی بین اعضای تیم را به عهده دارد، به همین دلیل کسی که این نقش را ایفا می کند باید توانایی رهبری داشته یاشد.
بررسی ها نشان می دهند افراد بر اساس نوع کاری که مورد دلخواه و ترجیحشان است عملکرد بهتری از خود نشان می دهند.
شما به عنوان مدیر با استفاده از این ابزار، می توانید علایق و توانمندی های افراد خود را بشناسید و به این ترتیب واگذاری نقش و وظیفه به آنها برای ایجاد انگیزش بیشتر، آسان تر خواهد شد. افزایش درک شما از این موضوعات، می تواند به تهیه برنامه توسعه فردی برای کارکنان نیز کمک کند، ضمن اینکه تقسیم وظایف در تیم بر اساس علاقه مندی افراد، آنها را به سطح بالاتری از رضایت، بهره وری و وفاداری می رساند.
به اشتراک گذاری اطلاعات، علایق و توانمندی افراد در تیم می تواند به درک کلی و وحدت اعضای تیم کمک کند. برای مثال وقتی بدانید همکار شما از بررسی جزئیات لذت می برد، از مواجه شدن با این موضوع عصبانی نخواهید شد.
روی این پیشنهاد ابزارهای ذهن فکر کنید، چراکه ممکن است موجب بازنگری اثربخش روی اعضای تیم شما شود!

منبع : http://athir.blogfa.com/post-5196.aspx

کارتیمی

http://image-store.slidesharecdn.com/8972587c-60ad-11e3-ad8d-22000a9193db-medium.jpg

سه ویژگی یک رهبر برای موفقیت در یک تیم

سال‌ها پیش، جان، مدیرعامل جدید یکی از شرکت‌های فناوری اطلاعات، (با ارزشی معادل 350 میلیون دلار) به من گفت: «من به کمک شما برای قوی‌تر کردن رهبران سازمان که به صورت مستقیم به من گزارش می‌دهند، نیازدارم». به شیوه معمول همه مشاوران، من هم ابتدا سعی کردم مساله را بهتر درک کنم.

در ابتدا، از جان دلیل احساس نیازش به کمک را پرسیدم. او به من گفت به‌رغم اینکه شیوه کاری آنها نسبت به سالیان قبل تغییر نکرده، اما شرکتش با رکود مواجه شده است و رقیبان شرکت سهم بازار را در دست خود گرفته اند؛ او با بررسی شرایط، به این نتیجه رسیده که موفقیت شرکت در گرو قوی‌تر شدن رهبران سازمان و گزارش‌دهندگان مستقیم به وی است. بنابراین من و جان فهرستی از ویژگی‌های یک رهبر بزرگ، مانند تخصص در رشته خود، توانایی تفکر استراتژیک، عقل سلیم، مهارت‌های ارتباطی قوی، قابلیت حل مساله و ویژگی‌هایی از این دست را تعریف کردیم. سپس من زمانی را به مصاحبه با او و کسانی که به طور مستقیم به او گزارش می‌دادند، اختصاص دادم تا بتوانم درک بهتری از نقاط قوت و ضعف آنان نسبت به ویژگی‌های تعریف شده، داشته باشم.

در کتاب‌های مشاوره، راه ساده مشاوره به این صورت تعریف شده است؛ شناسایی هدف، ارزیابی وضعیت کنونی، درک فاصله بین وضعیت موجود و هدف و سپس از بین بردن این فاصله.

 ولی در این مورد خاص، نمی‌توان از این راه‌حل استفاده کرد؛ چون هیچ فاصله‌ای بین هدف و وضعیت موجود دیده نمی‌شود. 

به طور کلی، رهبران شرکت Fasseni افرادی هوشمند، توانمند، خوش‌برخورد و با تفکر استراتژیک بودند؛ حتی چند نفر از آنان ویژگی مدیران کاریزماتیک را داشته و به طور کلی، رهبران خوبی بودند. شاید ما می‌توانستیم بهبودهایی ایجاد کنیم، ولی من به جان گفتم که به نظرم این روش مناسبی برای رسیدن به هدف وی در استفاده بهینه‌تر از منابعش نیست و نمی‌تواند به اندازه کافی مثمر ثمر باشد.

من از جان خواستم ترتیبی فراهم آورد تا بتوانم جلسه‌ای مشترک با حضور همه افرادی که به طور مستقیم به او گزارش می‌دهند، داشته باشم، او ابتدا کمی تردید داشت، ولی نهایتا خواسته مرا پذیرفت.  یکی از موارد دستور کار جلسه، کم کردن سرعت فروش بود. وقتی این موضوع مطرح شد، رییس فروش شروع به دفاع از واحد خود کرد. او گفت، به دلیل اینکه مدیران عالی شرکت به شدت بر حاشیه فروش تمرکز دارند، قیمت‌ها خیلی بالاست، برای اینکه سرعت فروش کم و درعین حال حاشیه فروش حفظ شود، باید هزینه‌ها کاهش یابد. اگر تولید بتواند هزینه‌ها را کاهش دهد، وضعیت فروش بهبود می‌یابد. در مقابل، رییس واحد تولید استدلال آورد که ما نمی‌توانیم هزینه‌ها را کاهش دهیم، چون روش تولید محصولات، مهندسی شده است. اگر واحد مهندسی، کارها را بیش از اندازه پیچیده نکند، محصولات با قیمت ارزانتری تولید خواهند شد. رییس واحد مهندسی فورا گفت چند دقیقه صبر کنید. ما تنها نسبت به آنچه واحد بازاریابی جهت پاسخگویی به نیاز مشتریان، به ما اعلام می‌کند، پاسخ می‌دهیم. اگر لازم نباشد به ازای هر مشتری منحصر به فرد، محصولی خاص وی طراحی کنیم، محصولات را با کارآیی بیشتری مهندسی خواهیم کرد.

این مکالمه و بحث همچنان ادامه داشت و همه سعی می‌کردند تقصیر را به گردن دیگری بیندازند. من آن روز به جان گفتم ما مساله را به اشتباه شناسایی کردیم. تو از من خواسته بودی که مدیرانی که به طور مستقیم به تو پاسخ می‌دهند را تبدیل به رهبرانی قوی کنم. درحالی که آنها رهبرانی قوی هستند، اما به صورت فردی، قوی هستند نه به طور جمعی و در کنارهم. هر یک از آنان، واحد تحت نظارت خود را با موفقیت تمام اداره می‌کنند و حتی به شدت به دنبال منافع بخش خود هستند. اگر بخواهیم به بخش‌های سازمان به طور جداگانه بنگریم، با توجه به اینکه هرکس تنها در مقابل عملکرد واحد خود مسوول است، هر یک از آنان به تنهایی عملکرد بهتری از بودجه خود داشته‌اند. اما آنها فقط مراقب بخش خود هستند. آنها به عنوان یک رهبر، تاثیرگذار هستند ولی به صورت یک تیم رهبری ویرانگر

هستند. 

گاهی اوقات یک تیم رهبری به معنی یک رابطه بلندمدت است و اگر می‌خواهید به صورت فردی و حرفه‌ای عضو خوبی برای تیم باشید باید ویژگی‌های زیر را داشته باشید:

• خوش‌قریحه باشید: به عبارت ساده، رهبران باید کاری را که به عهده دارند، به خوبی انجام دهند. آنها باید زیرک، مستعد و آگاه باشند و با کنجکاوی و انگیزه در بحث‌ها مشارکت کنند. ولی برای بودن در یک تیم، اینها کافی نیست. آنها باید بتوانند ارتباط برقرار کنند و به صورت پویا در حال آموختن باشند، بدون توهین به افراد بر آنان مدیریت کرده و همراستا با رشد سازمان بتوانند نقش خود را به همان تناسب، تطبیق دهند.

• سرحال و سرزنده باشید: رهبران باید شجاعت ریسک‌پذیری داشته باشند. برای اینکه آمادگی سختی‌ها را داشته و پذیرای چالش‌ها و انتقادها باشند، باید نسبت به همه مسائل آگاه باشند. این امر مستلزم اعتماد به نفس بالایی است.  نوعی اعتماد به نفس که به آنها اجازه می‌دهد مورد سوال قرار گیرند، سرزنش شوند یا حتی تهدید شوند بدون آنکه جبهه بگیرند.

• بخشنده باشید: رهبران باید پیشرفت شرکت را فراتر از پیشرفت بخش یا گروه خود بدانند. آنها باید خوش قلب، مورد احترام، بخشنده باشند و در برابر جاه‌طلبی، دست بالا گرفتن خود و پیشرفت به بهای تخریب دیگران مقاوم باشند. بخشی از رفتار سخاوتمندانه با دیگران به معنی درنظر گرفتن منافع آنان است.

این ویژگی‌ها، فوق‌العاده سخت است؛ چرا که باعث می‌شود تا ما احساس آسیب‌پذیری کنیم. به همین دلیل تدریس احساس شجاعت در دوره‌های آموزش رهبری بسیار مهم است. رهبران برای برقراری ارتباط با دیگران به این شجاعت نیاز دارند.

من و جان دوره‌های پرورش افراد را شروع کردیم؛ شرط بقا در این دوره‌ها سه ویژگی ذکر شده بود. به مرور زمان، فروش شرکت از 350 میلیون دلار به یك میلیارد دلار و قیمت سهام  از 10 دلار به 80 دلار رسید.

بدون شک، چنین رشدی حاصل عوامل زیادی بود، اما از بین همه این عوامل آنچه در هر شرایطی ایستا بوده و در مقایسه با سایر شاخص‌های رقیب، مزایای غیرقابل انکاری داشته، فقط و فقط خوش ذوقی، سرحالی و سخاوتمندی بود. 

منبع :‌http://mba-farda.mihanblog.com/post/773

داستانی قدیمی اما نتیجه ای جدید

کارگر درحال کار بودن. یکی زمین رو می کند و دیگری اون رو پر می کرد.
عابری که از اونجا رد می شد ازشون پرسید: «چرا کار بیهوده انجام می دید؟»
یکی از اون ها که از حرف عابر ناراحت هم شده بود, گفت:
ما کار بیهوده انجام نمی دیم. ما همیشه سه نفریم. یکی زمین رو می کنه, دومی لوله رو کار کی گذاره و سومی روش رو پر می کنه.
امروز نفر دوم مریض بوده و سر کار نیامده ولی ما چون وظیفه شناسیم اومدیم سر کار و به وظیفه خودمون عمل می کنیم.نتیجه اخلاقی: وقتی کار تیمی انجام می دهیم حق نداریم بدون توجه به دیگران, تنها به وظیفه خود فکر کنیم. ( منبع )