انتشار مطالب در زمینه کار تیمی - کار گروهی

با توجه به این که این وب لاگ مرکزی برای موضوعات کار تیمی - کار گروهی شده است از کلیه علاقمندان و ومحققان این حوزه دعوت می نماید که این وب لاگ را محلی برای انتشار مطالبشان در اینترنت دانسته و آن را برای انتشار به آدرس ایمیل مدیر بلاگ ارسال نمائید .

تذکر مهم :

توجه داشته باشید که موضوعات کار تیمی و کارگروهی را بدون ارتباطشان با مسائل سیاسی می نگریم و در حوزه های علمی و تحقیقاتی مد نظر می باشد .

 

بررسی تجربیات تکامل کار تیمی در کشورهای مختلف

 

تاریخچه‌ی کار تیمی به اندازه‌ی سازمان جامعه، قدمت دارد. خود کانون خانواده نیز یک ساختار تیمی است، که در آن اعضای گروه به یکدیگر وابسته‌اند، تقریباً به طور مستمر یکدیگر را می‌بینند، و در کل هدف مشترکی را دنبال می‌کنند.
تاریخچه‌ی کار تیمی به اندازه‌ی سازمان جامعه، قدمت دارد. خود کانون خانواده نیز یک ساختار تیمی است، که در آن اعضای گروه به یکدیگر وابسته‌اند، تقریباً به طور مستمر یکدیگر را می‌بینند، و در کل هدف مشترکی را دنبال می‌کنند.
البته این ایده‌آل همیشه در واقعیت مصداق ندارد، چرا که وجود برنامه‌های مشاوره‌ای برای حل مشکلات خانوادگی، مشخص می‌کند که گاهی خانواده‌ها نیز به صورت تیمی درمی‌آیند که در کارشان اختلال حاصل شده است. با این وجود موارد ایده‌آل، بی‌عیب و نقض باقی می‌مانند.
پس تیم ساختار آشنایی برای انجام کارها است. این مفهوم توسط فرهنگمان تقویت می‌شود. افسانه‌ها و اسطوره‌ها سرشار از مثال‌هایی از کارهای تیمی هستند. افسانه‌ی آرتور و شوالیه‌ها نمونه‌ای است همراه با هشدار در مورد این موضوع که در صورتی که تیم هدف اصلی خود را از دست دهد، رقیب، فرصت می‌یابد بر او غلبه کند.
داستان رابین‌هود و Merry Men می‌تواند به عنوان یک طرح کلی برای اداره‌ی یک تیم موفق، مورد استفاده واقع شود. هدف در این گروه مشخص است، محفاظت از قلمرو در برابر پرنس جان ظالم و چاکر حلقه به گوش او جناب داروغه‌ی ناتیگهام، تا زمانی که پادشاه واقعی ریچارد شیردل از جنگ برگردند.
اعضای تیم در این داستان کاملاً وابستگی متقابل دارند. رابین‌هود با تیر و کمان، شجاعت و تیزهوشی خود را به نمایش گذاشته، و جان کوچولو به نوبه‌ی خود، زور بازوی تیم محسوب می‌شود، آلن آدال مسئولیت سرگرم کردن تیم را به عهده دارد، و پدر تاک هم مواظب مراحل و روش‌های انجام کارهای تیم است، و بدین ترتیب وقتی که پادشاه عادل برگردد کارها به خوبی انجام شده و اینجاست که تیم منحل می‌شود.
علاوه بر افسانه‌ها و اسطوره‌ها که گویای حقایق با ارزش از تجربیات بشر در طول تاریخ هستند، وقایع تاریخی نیز به خوبی نشان‌دهنده این حقیقت می‌باشند. امپراطوری رم یکی از بزرگترین تشکیلات کشوری است که تاکنون وجود داشته است. این امپراطوری به وسیله‌ی لشگریان عظیم این کشور، ایجاد و نگهداری می‌شد.
کلید موفقیت لشگر رم انضباط بود؛ انضباط هم در نحوه‌ی آموزش آنها و هم در زمینه‌ی استفاده از هوش و استعداد در میدان جنگ. یک سرباز معمولی در جنگ، کاملاً به دو نفری که در دو طرف او ایستاده بودند وابسته می‌باشد و این کاملاً بدان معناست که عملکرد جمع در جنگ بسیار مهمتر است تا دلاوری و شجاعت قهرمانان منفرد.
البته ناگفته نماند که مهارت‌های فردی هم در جنگ، حیاتی و مهم هستند ولی وقتی این مهارت‌ها در جمع و یکجا گرد هم بیایند کاربردی‌تر خواهند شد.
سربازان رومی اهداف بسیار روشنی برای شکست دشمن و سرافرازی رم دارند که این اهداف کاملاً برای تک‌تک آنها مفهوم بوده و وجه مشترک تمام آنها به حساب می‌آید. پشت تمام این اهداف، فرهنگی وجود داشت که از این رویکرد، حمایت می‌کرد؛ فرهنگی که یا نظامیگری بود، یا استعمارگری، و یا تقسیمات سلسله مراتبی.
و این مسئله کمک می‌کند ارزش لجستیک را در فناوری عصر ارتباطات محدود درک کنیم. این نوع سازماندهی نظامی، حتی توانسته بسیاری از فرماندهان عملیات نظامی امروزی را نیز تحت تأثیر قرار دهد.
اکنون سؤالی که مطرح می‌شود این است که چه عاملی باعث شد تا رومیان به اهداف خود برسند و آنها را قادر ساخت قدرت خود را به دست بیاورند و برتری‌های رقابتی خود را حفظ کنند.
پاسخ این است که آنها از فناوری برتر دشمنان خود سود جستند و آنها را مطابق استراتژی‌ها و برنامه‌های خود، نوسازی کردند. در رابطه با علت سقوط امپراطوری رم، تفسیرهای زیادی مطرح است، اما به گفته‌ی یکی از آنها که ظاهراً بر سایر نظرات برتری دارد، نبود دیدگاهی یکسان و زدوخورد بین سیاستمداران رم، باعث فروپاشی زیرساخت امپراطوری شد.
هنوز از استعاره‌ی نظامی به عنوان استعاره‌ای قدرتمند در وادی تجارت استفاده می‌کنند؛ این کاربرد خصوصاً در تأثیر آن در توصیف افسون پیروزی، نمود بیشتری دارد. با این حال، مثال رومی‌ها نشان‌دهنده‌ی این است که عامل موفقیت، بیشتر عوامل معمولی مطرح‌اند تا قهرمانان منفرد.

کار تیمی در سازمان‌ها - سال‌های اولیه:

تیم‌ها به منزله‌ی ابتدایی‌ترین واحدهای سازمان به حساب می‌آیند و کار تیمی قبل از صنعتی‌شدن، یکی از اجزای اساسی اقتصاد خانگی محسوب می‌شد. همه‌ی اعضای خانواده مجبور بودند یا در مزرعه و یا در عرصه‌ی صنعت آن زمان کار کنند.
همه چیز با انقلاب صنعتی تغییر یافت و زندگی افراد بیش از آنکه با ساعات روشنایی روز و یا فصل‌ها تنظیم شود، با نیاز ماشین‌ها ترتیب می‌یافت.
با افزایش تولید ماشین‌ها، توجه به سمت بازده و راندمان کار شکل گرفت. عقاید آدام اسمیت در کتاب ثروت ملل (۱۷۷۶) به شدت تأثیرگذار بود.
اسمیت، اولین فردی بود که عقیده‌ی تخصصی کردن و تقسیم کار به اجزای کوچکتر و به ویژه فردیت در انجام کارها را به عنوان عاملی برای هرچه بهتر شدن بازده کار عنوان کرد. او معتقد بود، کم کردن تعداد کارهای ترکیبی در یک فرآیند و گسترش کارگران متخصص باعث چیره‌دستی آنها و در نهایت افزایش سرعت کار می‌شود.
او همچنین استدلال کرد که این نوع رویکرد، منجر به نوآوری بیشتر در زمینه‌ی اختراع ماشین‌های بیشتر و پیشرفته‌تر خواهد شد. این نوع تقسیم کار همانطور که معرفی شد، تأثیر به سزایی در مورد چگونگی تفکر ما از کار گذاشت.
کارگران ماهری که کارهای تخصصی انجام می‌دهند بخشی از منطقی‌ است که چگونگی برنامه‌ریزی سازمان را شکل داده است. بنابراین در اغلب سازمان‌ها بخش‌های مختلفی داشته‌ایم که در ارتباط با زمینه‌های تخصصی تجارت فعالیت داشته‌اند. ممکن است فکر کنیم در سال‌های اخیر این طرز تفکر رد شده باشد، اما هنوز برای بیشتر ما غیرقابل باور است که در سازمانی کار می‌کنیم که در آن از بخش‌ها، کارکنان، و یا اداره‌ی فناوری اطلاعات مجزا، خبری نیست.
در تئوری‌های سازمانی اولیه، دو متفکر تأثیرگذار دیگر نیز وجود داشتند. در ایالات متحده، فردریک تایلور مجذوب تئوری امکان بهبود خطوط تولید شده بود که در سازمان‌هایی مانند کمپانی موتور فورد استفاده می‌شد.
اثر بزرگ وی با عنوان اصول مدیریت علمی در سال ۱۹۱۱ انتشار یافت. او یکی از اولین طرفداران رویکرد بسیار منطقی به کار بود. به این معنی که کار به وظایف مجزا تقسیم می‌شد و توسط یکی از ماهرترین کارگران اجرا می‌شد تا زمان استاندارد مشخص شود.
برای این کار، تمام حرکات اضافی کنار گذاشته شده و سپس اجزای باقیمانده به عنوان استاندارد آن کار در نظر گرفته می‌شد. تمام کارهای دیگر نیز زمان‌بندی شده و زمان مناسب کلی آن را محاسبه می‌کردند.
این، شروع مطالعه‌ی زمان‌وحرکت بود. علاوه بر این، وی عقیده داشت که چیزی به عنوان مهارت شخصی وجود ندارد و اینکه هر کارگری قادر خواهد بود با آموزش، هر کاری را انجام دهد.
دلمشغول از دور خارج کردن آنچه که خود آن را "با بی‌علاقگی به کار ادامه دادن" و ما آن را "از زیر کار در رفتن" می‌نامیم بود، و وقتی با سمت مدیریت به بررسی این مسئله پرداخت که چه چیز موجب ایجاد انگیزش در افراد می‌شود، به این نکته پی برد که مدیریت، شامل کنترل و نظم می‌شود.
کارگران قرار نبود که از قوه‌ی ابتکار خود بهره گیرند. علاوه بر این به این نتیجه رسید که دوستی و معاشرت با کارگران باعث اتلاف وقت و موجب غیر کارآمدی کار می‌شود. کار تیمی در دنیای علمی ـ منطقی تایلور جایی نداشت.
در اروپا، هِنری فایول نخستین کسی بود که سعی در تعریف واژه‌ی مدیریت نمود. بر خلاف تایلور، او عقیده داشت که کار مدیریت، چیزی فراتر از آینده‌نگری است، و به نقش آنها در خلق و نگهداری آنچه که "روح همزیستی" می‌نامید، اهمیت می‌داد.
اما همانند تایلور معتقد به تقسیم فعالیت‌های سازمانی (شامل فنی، بازرگانی، مالی، بیمه‌ای، حسابداری، و مدیریت) و همچنین محدود کردن کارها بود تا بدین وسیله کارگران بتوانند بر روی مجموعه‌ای از فعالیت‌های محدود تمرکز کرده و از آن طریق تولید را با استفاده از گسترش مهارت افزایش دهند.
اثر فایول به نام "مدیریت عمومی و صنعتی" که در سال ۱۹۱۶ انتشار یافت به همان اندازه در اروپا تأثیرگذار بود که کتاب تایلور در ایالات متحده. موفقیت او نمونه‌ی اولیه‌ای از علاقه‌ی مردم به خواندن داستان‌های مربوط به موفقیت شرکت‌هاست چرا که تئوری وی بر مبنای اوج‌گیری یک شرکت معدنکاری ورشکسته، پایه‌ریزی شده بود.
بنابراین تا اواسط قرن بیستم، خطوط تولید کالاها را بر اساس اصول منطقی تقسیم کار، طراحی می‌کردند. این اصول فرصت‌هایی را بیان می‌کرد که درباره‌ی اینکه چگونه کارها باید آنگونه برنامه‌ریزی شوند که شفافیت لازم را داشته باشند توضیح می‌داد.
و چیزی که این پذیرش عمومی را به چالش می‌طلبید موفقیت شرکت‌های ژاپنی در ایالات متحده بود، و این در حالی بود که شرکت‌های آمریکایی رو به افول می‌رفتند. توجهات به سوی روش‌های مدیریت ژاپنی گرایش یافت به ویژه در مورد کنترل فراگیر مدیریت.

کنترل فراگیر مدیریت:

یکی از چشمگیرترین ویژگی‌های کنترل فراگیر مدیریت، استفاده‌ی آنها از تیم‌هاست، به ویژه در ظاهر چرخه‌های کیفیت. یک چرخه‌ی کیفیت، بنابر ضرورت، شامل گروه کوچکی از کارگرانی است که در محدوده‌ی زمانی خاص به همراه یک ناظر، در مورد حل یک مسئله‌ی کاری ویژه تبادل نظر می‌کنند.
این گروه شاید متشکل از یک تیم کاری باشد اما همچنان ممکن است افراد کارکشته‌ای که از خارج از تیم می‌باشند نیز در آن حضور یابند و مهارت و دانش ویژه‌ای را با تیم به اشتراک گذارند.
این چرخه‌های کیفیت تا دهه‌ی ۱۹۸۰ از رشد سریعی برخوردار بودند. پیدایش این چرخه‌ها و یا تیم‌های کنترل فراگیر مدیریت، موجب تغییر مهمی در نحوه‌ی نگرش و استفاده از تیم‌ها در سازمان‌ها شد.
از این پس، دیگر به کارگران به عنوان چرخ‌دندانه‌های ماشین‌ها نگاه نمی‌شد و این مدیران و مهندسان بودند که موجبات حرکت این ماشین‌های قدرتمند را فراهم می‌آورند. و این نوع نگرش به مدیران به عنوان حامیان و راهبران تیم‌ها، از آنها افرادی ساخت که بهترین راه را برای بهبود و انجام کار و در نهایت بهبود وضعیت سازمان می‌شناختند.
البته این موضوع صرفاً یک نظریه بود. بسیاری از چرخه‌های کیفیت، ناموفق ماندند چرا که فرهنگی که در آن رشد یافته بودند برای حفظ و بقایشان ناتوان بود. برای استمرار چرخه‌های کیفیت احتیاج به منابع، حمایت بالای مدیریتی، زمان طولانی، و افرادی که خوب آموزش دیده بودند وجود داشت.
و مورد دیگر لزوم تغییر فرهنگ در به کارگیری از کارگرانی بود که برای وقت آزادشان پولی دریافت نمی‌کردند. نبود هر کدام از این نیازها موجب شد تا چرخه‌ی کیفیت، کارآیی لازم را نداشته باشد.

موج جدید متفکران مدیریت در ایالات متحده:

گرچه چرخه‌های کیفیت تا اندازه‌ای بی‌اعتبار شد اما باعث گسترش جایگاه تیم به عنوان یک ساختار مهم در بهبود کار شد و کار تیمی دوباره به فهرست مشخصات اصلی سازمان‌ها بازگشت.
در دهه‌ی ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ توانمندی به عنوان دغدغه‌ی جدید سازمان‌ها مطرح شد و به دنبال خود، فکر تیم‌های خودگردان را نیز به همراه داشت.
به راستی در این دو دهه، شاهد وجود تعداد بسیاری از نظریه‌پردازان مدیریت به خصوص نظریه‌پردازان آمریکایی همچون تام پیترز، رابرت واترمن، ریچارد پاسکال، و رُزابت موسی کانتر بودیم. آنها همگی بر این باور بودند که کارگران معمولی می‌توانند با بهبود کارهای شخصی‌شان، تأثیر بسزایی در اجرای حرکت سازمانی داشته باشند.
آنها معتقد بودند که کارگران به خاطر تماس نزدیک با کار و با مشتری، و اینکه چگونه می‌توان جدیدترین تغییرات کارساز را ارائه داد، پُر از ایده و نظر هستند.
تنها چیزی که نیاز بود این بود که مدیران، درک روشنی از آنچه که باید انجام دهند و اینکه چگونه در چارچوب اهداف سازمانی قرار بگیرند به آنها بدهند، و نیز آموزش و اتاق کار برایشان محیا سازند.
آنها باید به کارگران اعتماد می‌کردند و اختیار نوآوری و ایجاد تغییرات را به آنها می‌دادند. یکی از مهمترین نقش‌های نظریه‌پردازانی همچون پیترز و کانتر، تغییر این طرز فکر بود که کار تیمی فقط در صنایع تولید کالا اهمیت دارند.
آنها عقیده داشتند که کارگران در هر جا و در هر سازمان باید برای انجام خدمات مختلف به مشتریان که در نهایت منجر به سودآوری و بازاریابی می‌شد به صورت جمعی کار بکنند.

مساعدت اروپا:

چند پژوهش کمتر شناخته‌شده از کار تیمی وجود داشت. برای مثال در دهه‌ی ۱۹۴۰ اریک تریست و کی دابلیو بام فورث (که قبلاً معندچی بود) شروع به مطالعه بر روی فرآیند کار در معدن ذغال‌سنگ دورهام در شمال انگلستان کردند.
آنها به این نتیجه رسیدند که معدنچیان در مقابل خطرات کاری، خود را به سرعت به آنچه که ما احتمالاً آن را تیم‌های خود مدیریت شده می‌نامیم تبدیل می‌کردند.
مدیرانشان می‌خواستند که آنها درباره‌ی شرایطی منطقی و علمی کار کنند که موجب می‌شد کار معدن، اختصاصی و ماشینی شود. آنها مجبور بودند در شیفت‌های مختلف بر روی یک مرحله از فرآیند کاری به صورت اختصاصی کار کنند. و کار هر معدنچی محدود به یک بخش از کار، به صورت مجزا و مطابق با تئوری تایلور می‌شد.
کار در این سیستم موجب می‌شد آنها نتوانند به مجموعه‌ای از مهارت‌ها دست یابند. معدنچیان از این سیستم طفره می‌رفتند و مایل به کار تیمی به جای کار در تیم‌های تخصصی بودند تا در آن هم به مهارت‌های مختلف دست یابند و هم در انتخاب نوع کار مختار باشند.
آنها کل چرخه‌ی استخراج ذغال‌سنگ را در هر شیفت به عهده می‌گرفتند و به این صورت، هسته‌ی اولیه‌ی تیم‌های خود مدیریت شده‌ی خبره‌ی امروزی را شکل دادند. تیم‌هایی که در آن از راهبرد و ناظر، خبری نبود و به جای آن نمایندگانی از طرف خود آنها و با مدیریت خود آنها وجود داشت.
نحوه‌ی پرداخت حقوقشان نیز به صورت معمولی و با این پیش‌فرض بود که میزان کار هر شخص، همچون بقیه است. آنها در واحدهای حدوداً ۴۰ نفر‌ی حضور می‌یافتند و کار را برای خود برنامه‌ریزی می‌کردند و از این راه، مهارت‌های گوناگون خود را گسترش می‌دادند. تریست و بام فورث این را "کار گروهی ترکیبی خود مختار" نامیدند و درباره‌ی آن حرف‌های زیادی نوشتند.
کار تیمی، همچنین مرتبط با تولید سلولی می‌باشد که در آن، تمامی افراد، مواد اولیه، و تجهیزات لازم به منظور ساخت سطحی از فرآورده‌های تماماً مشابه به کار گرفته می‌شوند. این رویکرد به آرایش کارخانه در اوایل دهه‌ی ۱۹۵۰ ارائه شد و تا به امروز نیز در بسیاری از کارخانه‌ها به کار گرفته شده است.
کار تیمی از منطق پشت سر خود پیروی می‌کند؛ یعنی کار با یکدیگر به منظور افزایش بهره‌وری بر مبنای استقلال هر یک از فرآورده‌ها. این روش کار کردن، مشابه با روش‌های تولید ژاپنی است.
اما در آن به یک نکته‌ی مهم کار تیمی اشاره شده است و آن این است که تنها جمع شدن افراد در یک گروه و توقع تشکیل شدن تیم، شرط کافی موفقیت آن نیست بلکه باید برنامه‌ریزی نیز وجود داشته باشد.
چند نظریه‌پرداز دیگر نیز موجب پیشرفت نظریه‌ی کار تیمی شدند. در نیمه‌ی دوم قرن بیستم، هلند و کشورهای اسکاندنیاوی هر دو روش‌های کار تیمی خودمختار را اتخاذ کرده‌اند.
کارخانه‌های ولوو در کالمار و اودوالا (kalmar and uddevalla) مثال‌های شناخته‌شده‌ای از کاربرد تیم‌ها در کاهش ماهیت روزمرگی کار هستند که با تقویت نیروی کار و توجه بسیار به ملاحظات ارگونومیگ در آرایش کارخانه، به این مهم دسته یافته‌اند.
ماهیت روزمرگی و تکرار در اغلب کارهای تولیدی، و اضطراب و دلزدگی کارگران موجب جنبش "کیفیت زندگی کاری" در ایالات متحده و بریتانیا در دهه‌ی ۱۹۷۰ شد. یکی از بهترین روش‌ها به منظور بازگرداندن نیروی کار، کار تیمی خودمختار بود تا به این وسیله، افراد به جای کار بر روی کارهای تقسیم‌شده، با رضایتمندی بیشتری بر روی کل فرآیند، کار کنند.
در اوایل دهه‌ی ۱۹۷۰ در آلمان، ابتکار جنبه‌ی انسانی کار، دغدغه‌ی بسیاری از کارخانجاتی شد که روش‌های تقویت روحیه‌ی کارگران، از جمله کارهای تیمی خودمختار را تجربه می‌کردند. کارخانه‌ی فولکس واگن یکی از شناخته‌شده‌ترین مثال‌ها در مورد این رویکرد تجربی است.
خیلی از این موارد فقط در حد یک تجربه بودند. به عنوان مثال کارخانه‌ی ولوو در اودِوِلا تعطیل شد. این تجارب به عنوان مفاهیمی از تولید لاغر مطرح شد و در نتیجه، فضا برای فعالیت مجدد فرآیندهای تولید سازمانی مهیا شد.
کار تیمی یک پاسخ کوتاه‌مدت به مسایل مربوط به فرآیند تولید و کسب سود نیست. زمان زیادی لازم است تا تیم شکل بگیرد و پیشرفت کند.
کار تیمی بهترین ابزار برای بازگشت کوتاه‌مدت سرمایه نیست؛ ولی زمانی که با تعدیل نیرو روبه‌رو شده باشیم، احتمالاً می‌توان کار تیمی را به عنوان تنها راه‌حل دانست چرا که تجربه نشان داده، خلاقیت و نوآوری را فقط زمانی می‌توان در عمل پیاده کرد که گروه‌هایی از افراد که دارای اهداف مشترکی هستند با همدیگر کار کنند.
حتی اگر اینطور نباشد، هنوز انگیزه‌ی اخلاقی کار تیمی و غنای شغلی پابرجاست و فرآیند کار کردن را به دنبال خواهد داشت. پیشگامان آمریکایی و اروپایی گفته‌ی فوق را به عنوان آرمانی جهت افزایش دموکراسی در کار، و قابل تحمل‌تر کردن روزمرگی کار عنوان کردند.
نیاز به رقابت در نوآوری و تقاضای روزافزون افراد در مورد اینکه بر آنها به عنوان یک انسان نگریسته شود تا چرخ‌دندانه‌های یک ماشین، این معنا را به اثبات رساند که کار تیمی در قرن بیست‌ویکم یک عنصر حیاتی خواهد بود.

رویدادهای مهم در تاریخچه کار تیمی:

▪ ۱۷۷۶: کتاب ثروت ملل از اسمیت
▪ ۱۹۱۱: کتاب اصول مدیریت علمی از تایلور
▪ ۱۹۱۶: کتاب مدیریت عمومی و صنعتی از فایول
▪ دهه‌ی ۱۹۴۰: تحقیق تریست و بمفورث بر روی معدنچیان دورهام و کار تیمی ترکیبی خودمختار
▪ دهه‌ی ۱۹۵۰: تولید سلولی
▪ ۱۹۶۲: چرخه‌ی کیفیت، اثر کارو ایشیکاوا
▪ دهه‌ی ۱۹۷۰: جنبه‌ی انسانی کار و پیشگامان کیفیت زندگی کاری
▪ ۱۹۸۲: در جستجوی کمال، اثر پیترز و واترمن
▪ ۱۹۸۳: کارفرمایان بورس، اثر کانتر

منبع: نظام جامع اطلاع‌رسانی اشتغال
گردآوری: اکبر نوری

منبع : http://noorportal.net/394/720/721/32184.aspx

 

کار تیمی در پزشکی

دكتر فريد ايمان زاده دبير علمي همايش طب اورژانس كودكان در گفتگو با خبرنگار باشگاه خبرنگاران افزود: مشكلات اورژانس به فضا، نيروهاي متخصص و وسايل لازم تقسم مي‌شوند. اين در حالي است كه از نظر فضا بسياري از اورژانس‌هاي كشورمان براي اورژانس طراحي نشده‌اند همچنين از نظر نيروهاي متخصص نيز مشتركات بسياري داريم و از نظر وسايل و امكانات نيز وسايل به روز مطابق با استانداردهاي جهاني نداريم و اگر هم داشته باشيم بسيار قديمي است.
وي گفت: از مشكلات ديگر ما در بيمارستان‌ها اين است كه كار تيمي و گروهي در بيمارستان‌هاي كشورمان ضعيف است و اگر كار درماني به صورت تيمي انجام شود هزينه‌ زيادي بر بيمار تحميل مي‌شود يعني بيمار به جاي پرداخت يك ويزيت، چند ويزيت را بايد پرداخت كند.
ايمان زاده عنوان كرد ، مطالعات نشان داده كار تيمي در درمان بيماري به جهت اين كه براي بيمار هزينه بر بوده و كمتر امكان پذير است.

منبع : http://www.yjc.ir/News/NewsDesc.aspx?newsid=280215

4- نقش شناخت در مدیریت تعارض برای بیشینه سازی تاثیر گذاری گروه

کتاب The Essentials of Teamworking

ترجمه : احسان قادري نژاد

 

رویکرد همسانی الگوی یک عضو گروه٭

خوان آر.رنچ و ژاکلین آ.زلنو

 

محققان در رفتار سازمانی، روان شناسی سازمانی/صنعتی، روان شناسی اجتماعی، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، و مدیریت راهبردی(استراتژیک) علاقه بسیار دیرینه ای به تعارض درون تیمی داشته اند. ایده های محققان تعارض اولیه که تعارض اجتناب ناپذیراست و این که می تواند مولد امروزه تاثیر گذار باقی بماند (بطور مثال: بیلز، 1955. بولدینگ، 1962. کوزِر، 1956. دویچ ، 1969. مک و اشنایدر ،1957). تعارض مولد ، درشرایط خاص ، یک تمرکز از محققان تعارض گروه ِ هم دوره ِ بسیاری باقی می گذارد.(مثال: دو دُقو و فان دو وَلیِق ،1997. ژوسوُلد ،1991). هدف این بخش ادامه دادن به کاوشِ تعارض مولد درمیان گروه ها و پیشنهاد دادن که یک جنبه فکریِ ادراکی ممکن است نقطه ي برتری دیگری فراهم آورد که از آن به این ناحیه از تحقیق نزدیک شویم. ما نقش ادراک در میان اعضای گروه را امتحان کرده ایم ،بطور معین نقش هم سانی مدل عضو گروه، در توسعه تعارض مولد و تاثیر گذاری بالای گروه.

ادامه نوشته

یک اصل از کار تيمي

چند نوجوان در جنگلي بازي ميکردند، که به ريل آهن قديمي و متروکي رسيدند که از ميان درختان عبور ميکرد. يکي از پسرها روي ريل پريد و سعي کرد روي آن راه برود. پس از برداشتن چند قدم ،تعادلش را از دست داد. بلافاصله يکي ديگر از پسرها سعي کرد همان کار را بکند ؛او نيز به زمين افتاد و ديگران خنديدند.
پسري که افتاده بود با عصبانيت به ديگران گفت«شرط ميبندم نميتوانيد بهتر از من راه برويد »پسرها يکي پس از ديگري سعي خود را کردند اما همگي افتادند حتي ورزشکار گروه نتوانست بيش از ده قدم بردارد. آن هم به سختي
دو تن از پسرها با هم پچ پچ کردند، يکي از آنها به ديگران گفت:من ميتوانم تمام مسير را روي ريل قدم بزنم او هم ميتواند(سپس به پسري که با او در گوشي صحبت کرده بود، اشاره کرد)
يکي از پسرها که در تلاش خود شکست خورده بود، گفت « نه،نميتوانيد» پسر مدعي پاسخ داد : «با شما سر يک کيک بزرگ شرط مي بندم!» همه پذيرفتند. سپس هر يک از پسرها بر روي بک ريل ايستادند و در حالي که تعادل خود را حفظ ميکردند دستهاي يکديگر را در دست گرفتند و تمام مسافت را با احتياط پيمودند. هر يک از آنها به عنوان يک فرد نتوانست از عهده اين کار بر آيد؛ اما با همکاري ، به آساني برنده شدند....

منبع : http://silenthill542.blogfa.com/post-411.aspx

برگزاری اولین کارگاه آموزشی با عنوان «کار تیمی» در موسسه خیریه صدیقین

موسسه خیریه صدیقین در راستای انجام بهتر اهداف و با تاکید بر رویکردی سرمایه محوری نیروی انسانی، اقدام به برگزاری دوره­های آموزشی مدیریت، ویژه مدیران و کارشناسان خود کرده است. اولین کارگاه در این زمینه با عنوان کارتیمی روز 13 بهمن ماه 88 با حضور 30 نفر از کارشناسان و مدیران مجموعه و 15 نفر از مدیران و کارشناسان سازمان­های مردم­نهاد در خانه سلامت ایرانشهر برگزار شد.

این دوره که با حضور آقای دکتر باران دوست انجام شد از ساعت 3 و با یک بازی شروع شد. ابتدا آقای دکتر باران دوست از شرکت­کنندگان خواستند در گروه­های 4 نفری و با استفاده از یک روزنامه و یک حلقه چسب نواری بزرگ­ترین ماکت معناداری را که می­توانند در مدت 20 دقیقه بسازند. پس از ساخت ماکت توسط گروه­ها ایشان از گروه­ها خواستند که در مورد کاری که انجام داده­اند توضیحاتی بدهند و در ادامه برنامه با نمایش فیلم و عکس و همچنین پاورپوینت مفاهیمی چون اهمیت منابع انسانی، کارتیمی، کارگروهی، تفاوت تیم و گروه، اصول کارتیمی، دشمنان کارتیمی، فرآیند تشکیل تیم، مشخصات رهبران تیم، ده فرمان برای کار تیمی موفق و... را توضیح دادند.

این کارگاه با استقبال گسترده شرکت­کنندگان مواجه شد و قرار شد در ادامه این کارگاه، دوره­های دیگری در رابطه با کار تیمی برگزار شود.

 

منبع : http://seddighincharity.persianblog.ir/post/173