بالاخره كار تيمي بلديم يا نه؟

امان از دست اين عالمان با عمل و زنبوران با عسل كه طي تمام روزهاي گذشته مجبور شدم تا تمام انرژي خود را صرف يافتن راه حل براي آن يك ساعت كار عجولانه مديرپسند آنها بكنم تا بلكه سنگي را كه اين دوستان عاقل در چاه افكنده بودند، من ديوانه بيرون آورم. بگذريم، نمي دانم طي اين مدت كتاب مديريت تيمي دكتر رضائيان را خوانديد؟ آيا متوجه بي دانشي مديران خود و بي خردي عالمان با عمل شديد؟ اميدوارم كه در اين كار موفق بوده باشيد و اندكي از عذاب وجدان و مسايل مشابه آن خلاص شده باشيد و دوباره دلتان براي مقتولان ناكازاكي و هيروشيما به درد آمده باشد. اميدوارم كه به جاي خشم از خود براي خود متاسف باشيد كه چرا در سازمان هاي ما به اين راحتي با مفاهيم شوخي مي شود و به جاي مراجعه به تعريف، دل به ديكشنري سپرده ايم! اي مديران اجرا دوست، دست كم به ويكي پديا نيم نگاهي داشته باشيدو فكر نكنيد كه چون ايراني هستيد و ضريب هوشي بالا داريد، همه چيز را هم بلديد، اگر اين گونه مي انديشيد به جاي ضريب هوشي، ضربي هوشي داريد! (راستي مي دانيد ضربي يعني چه؟)

با كسب اجازه از محضر استاد عزيز، جناب آقاي دكتر رضائيان، سري به كتاب تيم سازي در قرن بيست و يكم مي اندازيم تا باهم مروري بر برخي تعاريف و اطلاعات تيم و كار تيمي داشته باشيم تا بفهميم كه آيا كاركنان ايراني كار تيمي بلد نيستند و يا مديران تجاري ايراني از آن سر در نمي آورند. يكي از بهترين مقايسات در اين كتاب جدولي است كه به مقايسه تيم خودگردان و گروه كاري سنتي مي پردازد. در همين جا يادآوري اين نكته ضروري است كه به نظر مي رسد، تيم خودگردان بهترين ساختار براي بسياري از گروه ههاي بازاريابي و بازارگراست.

تيم هاي خودگردان	گروه هاي سنتي كاري
مشتري گرا	مديريت گرا
نيروي كار چند مهارتي	نيروي كار متخصص در يك زمينه
شرح شغل كم (كلي)	شرح شغل زياد (جزيي)
تبادل گسترده اطلاعات	اطلاعات محدود تخصصي
سطوح محدود مديريتي	سطوح متعدد مديريتي
تمركز بر كل كسب و كار	تمركز وظيفه اي/بخشي
هدف هاي مشترك	هدف هاي منفك شده
به ظاهر آشوبناك	به ظاهر سازمان يافته
تاكيد بر مقصد	تاكيد بر حل مساله
تعهد زياد كاركنان	تعهد زياد (به) مديريت
بهبود مستمر	بهبود تدريجي تكميلي
خودكنترلي	كنترل توسط مديريت
مبتني بر اصول/ارزشها (استانداردهاي تخصصي)	مبتني بر خط مشي / رويه

 

نگاهي به اين جدول، اثبات اين مدعاست كه براي حركت به سمت تيم سازي و كار تيمي، آموزش و توانمندسازي مديريت بايد به طور الزام و اجبار در اولويت قرار گيرد. مهم ترين مواردي كه رهبران و يا به عبارتي مديران تيم ها بايد ياد بگيرند، عبارتند از:

• نداشتن ترس از اذعان به جهل (همه چيز را همه كس دانند!)
• دانستن زمان مناسب هر اقدام (نه زماني كه مدير تصور مي كند)
• دانستن چگونگي تسهيم واقعي قدرت (نه اعطاي قدرت به زنبوران با عسل چاپلوس و يا افراد سفارش شده)
• نگراني براي مسووليتي كه افراد مي پذيرند و نه آنچه كه نمي پذيرند (كار اگر انجام نشود بهتر از انجام ناقص يا غلط است)
• عادت كردن به يادگيري ضمن كار (كنار گذاشتن اين تصور كه چون به عنوان مثال مدير بازاريابي هستم، پس تنها فارغ التحصيل رشته دانشمندي هم هستم!! و يا اينكه  بابا جون كه مرا مدير ساخته    خود نيز مرا دكتر خوانده!)

مديراني كه بتوانند چنين ويژگي هايي را در خود ايجاد كنند، توانايي ايجاد تيم اثربخش را خواهند يافت، ويژگي هايي تيم هاي اثربخش به شرح زير هستند:

• مقصد روشن و مورد پذيرش همه توام با برنامه عملياتي
• غيررسمي بودن جو تيم
• مشاركت و وجود بحث هاي آزاد در تيم
• وجود شنود موثر
• مخالفت مودبانه و عدم سركوب تعارض
• تصميمات جمعي
• ارتباطات باز
• نقش ها و ماموريت هاي كاري روشن
• رهبري مشترك
• روابط بيروني موثر
• تنوع سبك كاري
• خودارزيايي و خوداصلاحي

خوب حالا قضاوت با شماست، كاركنان كار تيمي بلد نيستند يا مديران مديريت تيمي؟ نقش كدام پررنگ تر است؟

تمام يا ناتمام شدنش با شما!

 

منبع : http://bazardanesh.blogfa.com/post-5.aspx

 

كار تيمي

 

كار تيمي

چكيده:
مديريت هر سازماني به تنهايي قادر به برنامه ريزي و اجرا براي تحقق اهداف سازمان نمي باشد، بلكه در سايه مشاركت و استفاده از توان فكري و تخصصي كاركنان مي تواند به موفقيت هاي مورد نظر برسد. وقتي مديريت سازمان اعتقاد عملي به كار تيمي و استفاده از نظر و فكر كاركنان داشته باشد، اين اعتقاد تا اعماق سازمان نفوذ يافته و به صورت باورهاي مشترك و فرهنگ سازمان در مي آيد و كار تيمي در عمل شكل مي گيرد (سلطاني، پورسينا، 1384: 79)

مقدمه
امروزه سازمان هاي مختلف اعم از صنعتي، بازرگاني، غير انتفاعي و دولتي براي بقاء و دوام حيات نيازمند تجديد نظر در تحول سازماندهي كارها و تقسيم وظايف ميان اعضاء و كاركنان خود هستند. براي برخورد مؤثر با اوضاع و احوال متغير محيطي، لزوم بسيج توان، دانش، مهارت و تخصص تمامي كاركنان بيش از پيش احساس مي شود. از اين رو ساختارهاي تيمي و سازمانهايي كه محور اصلي فعاليت خود را بر مبناي كارهاي تيمي قرار داده اند ظهور كرده اند. سازماندهي كارها به شكل تيمي، مستلزم شناخت و آگاهي از اصول و مباني كار تيمي است. (شاهرودي، الفباي كار تيمي)

تاريخچه
در اين زمينه لازم به ذكر است كه تا اواخر سال 1970 بر اساس تقسيم كار فعاليتهاي مختلف به طور تفكيك شده انجام مي شد، ولي كم كم بين فاصله سالهاي 1980 تا 1970 فعاليتهاي مختلف در قالب مشاغل، در هم ادغام و مشاغل جامع ايجاد شد و پس از آن از اواخر 1980 تا 1990 اوج شكل گيري تيم هاي كاري عملياتي در سطوح مختلف سازمان بود. از دهه 1990 به بعد تقريباً 78% كار سازمانها بر اساس كار تيمي انجام مي شد (سلطاني، پور سينا، 1384: 22)

تيم و مفهوم آن
براي تيم تعاريف متعددي صورت گرفته كه در اينجا به تعدادي از اين تعاريف اشاره مي شود:
تيم عبارت است از گروهي از افراد كه در جهت رسيدن به هدفي مشترك با يكديگر همكاري مي كنند (لارسن، لافاستو، 1989: 19)
تيم عبارت از يك گروه دو يا چندنفره از افراد است كه به طور مستقيم با يكديگر تعامل برقرار نموده و به منظور رسيدن به اهداف، كارها را هم آهنگ مي كنند. (مشبكي، دوستار، 1382: 120)
كاتزنباخ و اسميت (1993) اعلام داشتند كه « تيم گروه كوچكي از افراد است كه داراي مهارت هاي مكمل هستند. » و به هدف مشترك، اهداف عملكرد و رويكردي كه خود را در مقابل آن پاسخگو مي دانند، متعهد هستند. (شركت فولاد مباركه، 1383: 5)
تا مدتي پيش مفهوم تيم فقط

تفاوت تيم با گروه

                   تيم كاري                                                   گروه كاري 








              
   
           عملكرد گروهي                                          سهيم شدن در اطلاعات
        
           مثبت                                                      خنثي (گاهي منفي)

           انفرادي و گروهي                                        انفرادي

          مكمل يكديگر                                             تصادفي و گوناگون 

در گروه، هر فردي مسؤوليت خاص خود را دارد و در مجموع، يك كار گروهي انجام مي شود، اما در تيم پديده هم افزايي مشاهده مي شود، بدين معني كه تلاش افراد موجب عملكردي مي گردد كه از مجموع عملكرد اعضاء بيشتر است. (رابينز، 1384: 537)
در يك گره كاري، ارتباط ميان اعضاي گروه بسيار اندك و ناچيز است، در حالي كه در يك تيم كاري، ارتباطات ميان اعضاي تيم بسيار گسترده بوده و فرصت هاي زيادي براي بحث و گفتگو وجود دارد. در يك گروه كاري هيچگونه حمايت و پشتيباني از سوي افراد گروه به هريك از اعضاء نمي شود، در حالي كه در يك تيم كاري، حمايت هاي زيادي از سوي تمامي اعضاء در مورد تك تك آنها صورت مي گيرد. يك گروه كاري، معمولاً داراي آرماني مشترك نيست و هر يك از اعضاي گروه ممكن است با انگيزه و دلايل مختلفي به گروه پيوسته باشد، در حالي كه اعضاي يك تيم كاري، داراي آرماني مشترك هستند كه تمامي اعضاء به آن ايمان و اعتقاد دارند. در يك گروه كاري به جاي اينكه از آنها خواسته شود، تعيين كنند چه روشي بهترين رويكرد است و نيز به پيشنهادهاي آنها بها داده شود، به تك تك اعضاء گفته مي شود كه چه كاري را انجام دهند، در حالي كه اعضاي تيم از طريق به كارگيري هوش، دانش و مهارت منحصر به فرد خود، براي تعيين اهداف تيم مشاركت مي كنند. (شاهرودي، الفباي كار تيمي)

انواع تيم
تيم ها با توجه به اهداف آنها طبقه بندي مي شوند و مي توان آنها را به سه دسته تقسيم نمود:
1) تيم حل كننده مسأله
2) تيم خودگردان
3) تيم متخصص

تيم حل كننده مسأله
در اين نوع تيم، افراد با يكديگر تبادل نظر مي كنند و در مورد كار، ابراز عقيده مي نمايند، اما اختيارات آنها محدود است و به ندرت مي توانند به نظرات خود جامعه عمل بپوشانند، يكي از بيشترين كاربردهاي اين گونه تيم ها، « دواير كيفيت » است كه از هشت تا ده كارگر، كارمند و سرپرست تشكيل مي شود و براي كيفيت راه حلهايي را پيشنهاد مي كنند. 


تيم خود گردان
از 10 تا 15 نفر تشكيل مي شود و مسؤوليت آن، نظارت بر پيشرفت كار، تعيين وظايف، نظارت بر چگونگي انجام عمليات و وظايفي از اين قبيل مي باشد. در اين نوع تيم ها، سرپرستي نقش كمرنگي دارد در شركتهايي مثل زيراكس، جنرال موتورز و پپسي كولا، شاهد وجود تيمهاي خودگردان مي باشيم.




تيم متخصص

از آن به تيم چند وظيفه اي نيز تعبير مي شود و در شركتهايي كه فرآيند كاري پيچيده تري دارند، مشاهده مي شود اين گونه تيمهاي تخصصي، وسيله مؤثري است كه متخصصان سازمان را گرد هم آورد تا به مبادله اطلاعات بپردازند و به حل و فصل مسائل اقدام نمايند و به طرح پروژه هاي پيچيده تر و جديدتري مبادرت ورزند ( موسي پور، جمالي يا قلعه، 1384: 36). 



اندازه تيم
بيشتر تيم هاي موفق 3 تا 10 نفر عضو دارد. تيم هاي بزرگتر با مشكلات تداركاتي پيچيده اي روبرو مي شوند. همچنان كه اندازه تيم بيشتر مي شود، دست يافتن به توافق براي تعيين زمان و محل جلسات به طور روز افزوني مشكل تر مي شود. تيم هاي بزرگتر مجبور هستند ذهنيت و ظرفيت فكري تيم را توسعه دهند. در چنين حالتي، اعضاي تيم به جاي اينكه شركت كنندگاني فعال باشند، بخشي از يك دسته مي شوند كه با حداقل پايداري مسيري را مي پيمايند. تيم هاي كوچكتر به اعضاي خود فرصت مي دهند تا مخالفت سالم را كه هدايت كننده تيم به سمت راه حل هاي اثربخش است، تجربه كنند. آنها به كنش و واكنش سريع، طوفان مغزي و توسعه اعتماد و احترام اجازه بروز مي دهند (لك، 1383: 42).

مراحل تشكيل تيم
يك تيم را زماني تشكيل مي دهيم كه داراي يك هدف كاري واقعي باشد و براي رسيدن به آن هدف به تركيبي از مهارت ها، تجربه و قضاوتهاي مختلفي نياز باشد (كاتزن بك، اسميت، 1993: 5).

مراحل تشكيل يك تيم در سازمان شامل موارد زير است:
1- بستر سازي: انسانها زماني به يك تحول تن در مي دهند و آن را با موفقيت به سرانجام مي رسانند كه نگرششان به طور جدي در راستاي آن تحول تغيير يابد، اهداف و فلسفه تحول را درك نمايد و به اثربخشي آن اعتقاد داشته باشد. در اين مرحله به فرهنگ سازي و دگرگون ساختن نگرش مديران و كاركنان همسو با اهداف تعيين شده و همچنين به تغيير ساختار پرداخته مي شود (لك، 1383: 18).
2- مرحله شكل گيري: بعد از بسترسازي براي ايجاد تيم زمان شكل گيري تيم است. در اين مرحله، روابط جديدي ميان اعضاي تيم ايجاد مي شود و افراد به وظايف خود، آشنا مي شوند. در اين مرحله، نقش مدير و سرپرست، مهم است و بايد ميان افراد، اعتماد ايجاد كند و اطلاعات لازم را در اختيار آنان قرار دهد.
3- مرحله آشوب (طوفان): در اين مرحله ميان اعضاء تيم، رقابت و بحث و جدل وجود دارد و مدير بايد مراقب باشد كه اين بحث و جدل ها سازنده و در جهت حل مسأله باشد.
4- مرحله تعادل: در اين مرحله، انسجام بيشتري ميان اعضاء تيم ايجاد مي شود و افراد، احساس خوبي نسبت به يكديگر و تيم پيدا مي كنند. نقش هدايتي مديران در اين مرحله، كمرنگ تر مي شود و مدير به افراد، آزادي مي دهد تا به تصميم گيري بپردازند.
5- مرحله اجرا: در اين مرحله تيم داراي جهت مشخص مي شود و افراد تيم، كه به مسؤوليت هاي خود واقف مي باشند، به طرز مؤثري به ابداع راه حلهاي جديد براي مسائل سازماني مي پردازند (موسي پور، جمالي يا قلعه، 1384: 37).

كليد کار تيمی اثر بخشی
افراد وقتی در تیمی با یکدیگر کار می کنند نیازهایی دارند. این نیازها شامل: ارتباطات موثر، گوش فرا دادن، حل موفقیت آمیز تعارض ها (که ناگزیر وقتی افراد در گروها قرار می گیرند پدید می آید)، درک و سازگاری با زمینه های مختلف دیگر اعضای تیم، و سرانجام حفظ احساس انگیزش میان تمام اعضای تیم می باشد. 


ارتباطات
ارتباطات، جوهر کار تیمی موفقیت آمیز است. ارتباط مؤثر نقطه آغاز درک و فهم، تفسیر و اقدام است. از سوی دیگر، ارتباط غیر مؤثر ممکن است به سوء تفاهم، سوء تعبیر و همچنین بی عملی یا اقدام نامناسب بینجامد.

گوش دادن فعال
ارتباط تیمی مؤثر در بر گیرنده دو دسته مسؤولیت هاست: یکی فرستنده پیام و دیگری دریافت کننده پیام. تکنیکهایی نظیر شرح و بسط دادن، تعبیر و تفسیر کردن، انعکاس مضامین پیام، کمک ها را به کار گرفتن، و انعکاس احساس های پنهان از فنون گوش دادن فعال هستند این تکنیکها به بسته شدن حلقه ارتباط کمک می کند، این خاطر جمعی فراهم می شود که نه تنها اعضای تیم، حرف های همدیگر را می شنوند بلکه در نتیجه درک آنها، اقدامات مناسب نیز به عمل می آورند (چنگ، 1381: 7).

بر طرف کردن تعارض
زمانی که تیمهای کاری تشکیل شده تعارضات و مشکلات کاری و رفتاری بین آنها به وجود خواهد آمد. گاهی اوقات این تعارضات و مشکلات کار تیمی را تحت تاثیر قرار می دهد (سلطانی، پورسینا، 1384: 42).
روش 6 مرحله ای که تیم می تواند به منظور تأمین یک روش پایدار برای رفع تعارض به کار برد، شامل موارد زیر است:
• مرحله اول: اذعان کنید که تعارض وجود دارد.
• مرحله دوم: تعارض « واقعی» را شناسایی کنید.
• مرحله چهارم: با هم راههای رفع تعارض را کشف کنید.
• مرحله پنجم: موافقت روی یک راه حل و مسؤولیت انجام آن را بدست آورید.
• مرحله ششم: برای بازنگری در راه حل ارائه شده، یک جلسه پی گیری ترتیب دهید.

ناهمگونی در تيم
ناهمگونی فرهنگ های اعضای تیم می تواند هم چالش ها و هم فرصت هایی ایجاد کند. چالش، زمانی اوج می گیرد که اعضای تیم پیام ها یا اعمال یکدیگر را درک نکنند (سوء تفاهم داشته باشند). همین ناهمگونی فرصت هایی برای تیم ها پیش می آورد تا نقاط قوت و مشترک همدیگر را برای یادگرفتن از هم بیابند و خود را با آن تطبیق دهند.

انگيزه تيم
انگیزش آتش زنه عملکرد تیم است. انگیزه تعهد، نوآوری و کار تیمی را القاء می کند. اما انگیزه را نمی توان هدیه کرد و رهبران و اعضای تیم ها نیاز به آگاهی از عوامل مؤثر بر انگیزش و روشهایی که آنها می توانند برای کسب و نگهداری سطح انگیزش به کار برند دارد (چنگ،1381: 10-9).

ده اصل برای کار تيمی
برای کار تیمی بایستی تکیه گاههای ذهنی و نظری به عنوان اصول پایه وجود داشته باشد که بتوان بر مبنای آن حرکت را شروع و ادامه داد.
1- اصل پذيرش ارزش های تيمی: پذیرش ارزش های تیم موجب کمک به اعضای تیم جهت حفظ یکپارچگی خود می شود.
2- اصل تفويض اختيار به تيم: تفویض اختیار به عنوان یک اصل پایه کمک می کند تا تیم به خود باوری در زمینه های مختلف کار دسترسی پیدا کند و بدون طی مراحل مختلف و در اسرع وقت تصمیم گیری نماید.
3- اصل مسؤوليت پذيری اعضای تيم: با توجه به این اصل لازم است افراد و اعضای تیم مسؤولیت پذیری جمعی و گروهی را تمرین و بدان مجهز شوند.
4- اصل قضاوت منصفانه در تبم: قضاوت و داوری در تیم امری است که اگر خوب انجام شود دلگرمی و انگیزه اعضای تیم را تقویت می کند.
5- اصل برگزاری جلسات حضوری و جمعی: ماهیت کار تیمی ایجاب می کند که اعضای تیم و رهبران آنان جلسات مداوم داشته باشند تا بهتر بتوانند ذهنیت ها را به هم نزدیک نمایند.
6- اصل پايبندی به تيم: برای حفظ و دوام کار تیمی پایبندی و تعهد تک تک اعضای تیم به اهداف، چشم اندازها و مبانی کار تیمی لازم است.
7- اصل ارتباطات يکپارچه: قسمت اعظم کار تیمی بر قراری ارتباط بین اعضای تیم است اگر یک تیم کاری به لحاظ فنی و مهارتی در حد عالی باشد ولی در مهارتهای برقراری ارتباط ضعیف باشد کار تیمی دوام نخواهد داشت.
8- اصل پذيرش تفاوت و اختلاف: معمولاً اعضای تیم کاری به لحاظ فرهنگی، ذهنی، تخصص، مهارت و ... با همدیگر متفاوت می باشد لازمه کار تیمی تفاوت را به عنوان یک اصل خیلی مهم بپذیرند در این صورت قدرت تحمل افراد ارتقاء یافته و کار تیمی بادوام می شود.
9- اصل خلاقيت تيمی: این اصل ناظر بر آن است که تیم بایستی دائماً پویایی یک گروه یا تیم، خلاقیت و تولید ایده های جدید است.
10- ارزيابی عملکرد: آنچه موجب می گردد تا اعضای تیم مسیر خود را خود ادامه دهند ارزیابی می باشد. بایستی ساز و کار های عملی طراحی را ایجاد کرد تا به وسیله آن بتوان، نگرش ها، عواطف، مشکلات و عملکرد کاری تیمی را اندازه گیری و هر جایی نقطه ضعفی وجود داشت آن را رفع نمود (سلطانی، پور سینا، 1384: 22–20).

نقش های تيم
نقش های مختلفی که کار تیمی در سازمان ایفا می نماید را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:
• نوآوری: عقاید و نظرات جدید ارائه می شود.
• کاشف ـ مؤسس: یعنی بعد از ارائه نظریه های جدید، می توان به این آراء و عقاید، جامه عمل پوشاند.
• تحليل گر: که به تجزیه و تحلیل راه های جدید می پردازد و به درک تیمها و رشد جریان کار در درون یک مأموریت کاری کمک می کند (ساشکین، 1994: 47).
• سازنده ـ سازمان دهنده: ساختار سازمانی برای طرح پیشنهاد شده ارائه می شود.
• نتيجه گير ـ توليد کننده: رهنمودهای لازم را ارائه می کند.
• کنترل کننده: به بازرسی امور می پردازد.
• نگهدارنده: به دفاع از تیم در مقابل عوامل خارجی می پردازد.
• گزارشگر: در پی کسب اطلاعات کامل بر می آید.
• هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ و منسجم و یک دست می نماید (رابینز، 1384: 545)

فرايند حل مسأله با نگرش کار تيمی
1. مشکل را تیمی بررسی کنید: یک تیم کوچک تشکیل دهید و برای تیم یک رهبر معرفی کنید و به بررسی بپردازید.
2. مسأله را به طور کامل شفاف نمایید: مسائل را تا جایی که امکان دارد تشریح نمایید و هسته اصلی مشکل را پیدا کنید.
3. اقدامات کوتاه مدت برای جلوگیری و محدود نمودن خسارت را تا دستیابی به یک راه حل دائمی و بلند مدت به اجرا در آورید.
4. پیدا کردن عامل یا عوامل اصلی مشکل و اثبات آن که این عامل یا عوامل اصلی هستند.
5. اقدام های اصلاحی را تعیین و اثر بخشی آن ها را اثبات کنید. کلیه اقدام های ممکن برای رفع علل مشکل و حل کردن مسئله را پیدا کنید.
6. اقدام های اصلاحی را اجرا و اثر بخشی آن را کنترل کنید، برنامه عملیاتی اجرای اقدام های اصلاحی انتخاب شده را تنظیم کرده و اقدام های پشتیبانی جهت تضمین و اطمینان را نیز مشخص کنید.
7. اقداماتی را که از بروز مجدد مسأله جلوگیری می نماید مشخص کنید.
8. از کارایی و موفقیت تیم ها قدردانی کنید (سید شفیعی، فرایند حل مسأله با نگرش تیمی).


پنج دشمن كار تيمي
1- بي اعتمادي: اعضاء تيم هاي بي اعتماد
• ضعف ها و لغزشهاي خود را از يكديگر پنهان مي كنند.
• از كمك خواستن يا دادن باز خوردهاي سودمند اكراه دارند.
• از ياري دادن به حوزه هاي بيرون از حوزه مسؤوليت خود اكراه دارند.
• از شناخت مهارت ها و تجربه هاي ديگران و بهره برداري از آنها غفلت مي كنند.
• كينه و حسد مي ورزند.
• از شكست مي ترسند و براي پرهيز از گردهم آيي بهانه مي تراشند (لنچيوني، 1383: 223).
2- ترس از برخورد: تيم هايي كه از برخورد مي ترسند:
• نشست هاي كسل كننده دارند.
• از كشف همه نظرها و ديدگاههاي اعضاي تيم دوري مي كنند.
• با ادا درآوردن و سعي در جلوگيري از برخوردهاي احتمالي بين افراد، وقت و انرژي خود را هدر مي دهد (لنچيوني، 1383: 232).
3- نبود تعهد: تيم هاي گريزان از تعهد
• در تشخيص جهت حركت و تعيين اولويت ها، باعث ابهام و سردرگمي مي شوند.
• به سبب كندوكاو بيش از حد و تأخيرهاي نا لازم، فرصت ها را يكي پس از ديگري از دست مي دهند.
• به جاي پندآموزي از لغزشها و شكست ها از آنها مي ترسند. (لنچيوني، 1383: 238).
4- پرهيز از مسؤوليت پذيري: تيم مسؤوليت گريز:
• بين اعضاي تيم به سبب داشتن معيارهاي متفاوت در عملكرد، رنجش ايجاد مي كند.
• مهارت ها و تعهدهاي اساسي را زير پا مي گذارد.

• مسؤولیت رهبر تیم را بیش از حد سنگین می کند و او را به صورت یگانه کانون انظباط در می آورد (لنچیونی، 1383: 245).
5- بی توجهی به نتايج کار: حد اعلای ضعف و نقص هر تیم این است که اعضای آن به چیزی غیر از هدفهای جمعی گروه دل ببند. تیمی که می خواهد عملکرد خود را بسنجد باید پی گیرانه به هدف های معین و به دست آوردها و نتیجه های مشخص توجه کند. اعضاء بعضی از تیم ها، همین قدر که عضو دسته و گروهی باشند قانع و راضی هستند، چه بسا این افراد مشتاق دستیابی به نتایج معینی هم باشند، اما لزوماً حاضر نیستند خود را به زحمت بیندازد و برای آن دستاوردها جان فشانی کنند.
پيشنهادی برای غلبه بر این آفتها این است که اعضا تیم با آگاهی بر نقایص انسانی خود، فرصت رشد گرایشهای طبیعی از جمله اعتماد آفرینی، بگو مگو و برخورد، پایبند شدن و تعهد، مسؤو لیت پذیری و جواب گویی و توجه به ثمر و نتیجه کار را فراهم کند (لنچیونی، 1383: 250).

مزايای کار تيمی
مزایای کار تیمی را می توان به صورت جدول زیر نمایش داد: (سلطانی، پور سینا، 1384: 18) 




نتيجه گيري
تيم ها علاوه بر مزايا و ويژگي هايي كه دارند معايبي نيز از قبيل وقت گير و پرهزينه بودن، وجود فشار گروهي يعني افراد ممكن است نتوانند به راحتي و آزادانه، نظرات خود را ابراز كنند را نيز شامل مي شود، اما به هر حال، تيم سازي يا تصميم گيري مشاركتي، وسيله سودمندي است كه در اختيار مديران قرار مي گيرد تا بتوانند به نحوي مؤثر به برنامه ريزي اقدام نمايند. اعضاء تيم، با علم به اهداف نهايي سازمان و رسالت آن، پذيراي تغييرات بوده و چون سازمان را متعلق به سازمان احساس مي كند، هرگونه تغييري را در جهت پيشرفت و تعالي سازمان مي داند.
در فرايند تيم سازي، آنچه حائز اهميت است، ارج نهادن به ارزشهاي والاي انساني مي باشد و سازمانهايي كه به كار تيمي مي پردازند، انسان را موجودي شايسته و متعهد فرض مي كنند كه چنين انساني، نياز به كنترل ديگران ندارد و مي تواند خود – كنترل باشد. مرحله اي كه افراد خود را كنترل مي كنند، مرحله اي است كه در آن، سازمان مي تواند تمام توجه خود را روي مأموريت و رسالت اجتماعي خويش متمركز نمايد و كليه نيروهاي آن، در جهت نيل به اهداف سازماني به كار گرفته مي شود. (موسي پور، جمالي پاقلعه، 1384: 38).


تهيه و تنظيم: محسن محمدنژاد

 

منبع : http://www.fars.agri-jahad.ir/eform/Home/ShowPage.aspx?Object=Paper&CategoryID=f05441bb-c23f-4e51-beba-e81bbf508ac8&LayoutID=6d47fa4e-ce3b-4655-88ea-e000f978ca5d&ID=16bece9f-e0cc-4813-9346-3e99de89bc9b

 

کار تیمی چیست؟

کار تیمی چیست؟

نویسنده : امیر رشیدپور

۱۹ ارديبهشت ۱۳۸۹

 

منبع : http://www.carx1.com/section/full/sub_section/articles/id/451

 

تاثير تيم کاري ايمني بر کاهش حوادث شغلي

عنوان مقاله: تاثير تيم کاري ايمني بر کاهش حوادث شغلي
مولف/مترجم: داود کرماني؛ افشين منتجبي
موضوع: مديريت ايمني و بهداشت
سال انتشار(ميلادي): 2009
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 204
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: باتوجه به روند روبه رشد بروز حوادث در صنايع، در اين مقاله، تاثير تشکيل تيم کاري ايمني در کاهش بروز حوادث ناشي از کار، مورد بررسي قرار مي گيرد. اين بررسي از آن جهت اهميت دارد که به نقش موثر سرپرستان و سرکارگران در قالب تيم کاري ايمني در کنار مهندسان ايمني، در کاهش و کنترل حوادث مي پردازد. تجربه ما نشان داده که روش ارائه شده، قابل اجرا بوده و مي تواند در صورت اجراي درست باعث کاهش وقوع حوادث شود. نتايج پياده سازي اين روش به شرح زير بوده است:
کاهش 58 درصدي تعداد حوادث به وقوع پيوسته، در بازه زماني 6 ماهه، در مقايسه با زمان مشابه در سال پيش (مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).
کاهش روزهاي تلف شده به ميزان 68 درصد(مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).
کاهش ضريب شدت تکرار از 2 و 1 به 1 (مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).

مقدمه
حادثه، يک واقعه برنامه ريزي نشده است که منجر به خسارت جاني، مالي يا حتي اتلاف وقت مي‌شود. امروزه ثابت شده که اغلب حوادث در صنعت، به علت اعمال ناايمن (Unsafe Acts) و شرايط ناايمن (Unsafe Conditions) به وقوع مي‌پيوندد. کنترل و بهبود شرايط ناايمن از راه فرايندهاي شناسايي و ارزيابي خطر و صدور اقدامات پيشگيرانه و اصلاحي پيگيري مي شود. در مورد کنترل اعمال ناايمن يا رفتار ناايمن پيشنهاد مي شود تا افراد، تحت آموزش ايمني و بهداشت قرار گيرند.
تشکيل تيم‌هاي کاري با هدف دستيابي به ايمني، اقدامي است که امروزه به آن توجه ويژه‌اي مي‌شود. ازآن جمله تيم ايمني (AGC (Associated General Contractorsمي‌باشد که از سال 1990 با هدف محيط کار ايمن و در سطح جهاني تشکيل شده که شرکتهاي مختلف مي توانند به صورت داوطلبانه به عضويت درآيند تا تحت مميزي ساليانه قرار گيرند. در اين مميزي‌ها هر شرکت بعنوان يک تيم ايمني در نظر گرفته مي شود و طي آن ميزان آگاهي افراد از مسئوليتهاي ايمني و در حال اجرا بودن برنامه هاي ايمني، مورد بررسي قرار مي‌گيرد؛ در واقع اين يک برنامه مديريت ايمني داوطلبانه است.
از جمله طـرحهاي ديگري که در زمينـه درگير کردن گـــروه‌هاي مختلف در صنايع و به منظور کنــترل اعمـال ناايمن در سطـــح دنيا در حـال اجـــرا است بايد از طرح حفاظت داوطلبـانه (‌Voluntary Protection Program= VPP )نام برد. نخستين بار در سال 1982 اين برنامه توسط هسته اصلي OSHA پيشنهاد شد و به صورت نمونه در يکي از شرکتهاي هواپيما سازي ايالات متحده طرح ريزي شد و به اجرا درآمد. نتيجه بسيار مثبت اين امر باعث شد تا بقيه شرکتهاي هواپيما سازي نيز به فکر استفاده از اين روش بيفتند.
تعريف تيم و گروه
گروه کاري
دو يا چند نفر که رابطه متقابل با يکديگر دارند و براي رسيدن به هدف مشترک گردهم مي آيند.
تيم کاري
گروهي هستند با دانش، مهارت و قابليت هاي ويژه که با اتکا به يکديگر و تعامل متقابل در جهت رسيدن به يک هدف مشخص، تحت مديريت واحد فعاليت و همفکري مي کنند. در يک تيم کاري، هم افزايي ايجاد مي شود؛ يعني برآيند عملکرد جمعي افراد، از مجموع عملکرد تک تک اعضا بيشتر است.‌ (رابينز، 1384)
 
کار تيمي
کار تيمي، به معني کارکردن با هم، براي يک هدف مشترک است. براي ايجاد کار تيمي در يک حوزه کاري افراد گروه بايد بر روي هدف و روش دستيابي به آن، توافق داشته باشند.
مراحل پژوهش
1. طرح ريزي پروژه
اين پروژه در يکي از سالن هاي توليد يک شرکت خودروسازي با حدود 700 نفر کارکنان آن شرکت به اجرا درآمد.
در اين مورد ابتدا آمار حوادث درشش ماه نخست سال 84 (داراي استراحت و بدون استراحت) مورد بررسي قرار گرفت که در پي آن اين نتايج به دست آمد:
1-1. بيشترين فراواني علت وقوع حوادث، ناشي از عمل ناايمن افراد مصدوم بود.
1-2. بالاترين تعداد حوادث در روزهاي اوليه، جابه جايي افراد در بين ايستگاههاي کاري، رخ داده بود.
1-3. تعدادي از حوادث در شيفت هاي مختلف، به طور مشابه تکرار شده بود.
1-4. برخي از حوادث در روزهاي نخست تغييرات فيزيکي خط توليد، به وقوع پيوسته بود.
1-5. سرپرستان وسرکارگران نسبت به داده هاي آماري مربوط به حوادث که هر شش ماه در اختيار مديريت قرار مي گرفت علاقه نشان نمي دادند و بهره لازم را نمي بردند. (حساسيت هاي لازم در مورد آمار حوادث ارائه شده در بين سرپرستان وجود نداشت).
با توجه به نتايج به دست آمده، قالبي جديد براي بررسي حوادث و جلب مشارکت مديريت، روسا، سرپرستان و سرکارگران اين سالن درنظر گرفته شد. همچنين به منظور پوشش نواقص شناسايي شده (که پيش‌تر به آن اشاره شد) برنامه هاي کاربردي در نظر گرفته شد که مهمترين آنها به اين شرح زير است:
1-6. ايجاد سيستم اطلاعاتي براي يکپارچه سازي گزارش حوادث؛
1-7. طرح پروژه در سطح مديريت ارشد سالن؛
1-8. طرح ريزي برنامه توجيهي پروژه در سطح سرپرستان و سرکارگران؛
1-9. طرح ريزي برنامه آموزش سرکارگران درمورد چگونگي نحوه ارائه آموزشهاي کوتاه مدت به کارگران.
2. روش پژوهش
در مرحله نخست پس از طرح ريزي قالب کلي پروژه و طراحي بانک نرم‌افزاري‌، موضوع با مديريت ارشد سالن مطرح شد و پس از موافقت، براي اجراي طرح در سطح سالن، اقدامات اوليه به اين گونه صورت گرفت:
2-1. تشکيل جلسات توجيهي
در اين مرحله پس از تهيه گزارش‌هاي تحليلي، براي سطوح مديريت، روسا‌، سرپرستان و سرکارگران، دو جلسه توجيهي برگزار شد.
در جلسه نخست، کليات پروژه براي حاضران تشريح و در زمينه موارد زير توضيحاتي ارائه داده شد:
- آمار تحليلي و مقايسه اي حوادث به تفکيک محدوده سرپرستي، به منظور مقايسه بهتر ارائه شد.
- توضيحاتي در مورد تشکيل تيمهاي کاري، نتايج و تاثيرات آن بر پيشرفت کار ارائه شد.
- همچنين اقدامات در نظر گرفته شده براي کنترل اعمال ناايمن و شرايط ناايمن، معرفي و تشريح شدند. (جدول 1)
در جلسه دوم ، به سرکارگران و سرپرستان در مورد چگونگي آموزش‌هاي ده دقيقه اي کوتاه مدت ، تکنيک هاي آموزش به فراگيران، مطالبي که بايد آموزش داده شوند، افرادي که بايد تحت آموزش قرار گيرند و سر انجام تکميل فرمهاي ثبت حوادث توضيحاتي ارائه شد.
2-2. تشکيل تيم هاي کاري
به منظور راهبري بهتر، مقرر شد تا هر سرپرست به همراه سرکارگران خود در محدوده تحت سرپرستي، يک تيم کاري را تشکيل دهند. سرپرستان بعنوان مسئولان تيم حوزه سرپرستي خود و کارشناس ايمني به صورت راهبر، در تمام تيم ها مشارکت فعال داشته باشند.
2-3. تشکيل جلسات ماهيانه بررسي و تحليل حوادث در باجه‌هاي سرپرستي
پس از ثبت حوادث در بانک نرم‌افزاري، در پايان هر ماه آمار حوادث به تفکيک ناحيه سرپرستي، توسط کارشناس ايمني سالن تهيه و در دفاتر سرپرستي براي هر قسمت به تفکيک شيفت کاري با حضور سرپرستان و سرکارگران در جلسات بيست دقيقه اي تحليل مي شد. همچنين از افرادي که دچار حوادث شديد شده بودند (حوادثي که درمان آن به بيش از سه روز استراحت نياز دارد) دعوت به عمل آمد که همراه سرکارگر خود در جلسات توجيهي حضور داشته، تا در مورد علل وقوع حادثه و راهکارهاي کنترلي و يا اصلاحي بحث شود.
2-4- ارائه آموزش ده دقيقه اي توسط سرکارگران
پس از برگزاري جلسه توجيهي براي سرکارگران در مورد چگونگي اجراي طرح آموزش 10 دقيقه اي، با طراحي فرمهاي ثبت آموزش، از سرکارگران خواسته شد تا در اين موارد به آموزش (10 دقيقه اي) کوتاه مدت اقدام کنند:
2-4-1. عدم حضور فرد بيش از سه روز در محيط کار (براي مثال به علت استراحت پزشکي، سفرزيارتي، مأموريت و ...)؛
2-4-2. وقوع حادثه براي فرد؛
2-4-3. جابه‌جايي فرد در بين ايستگاه‌هاي کاري؛
2-4-4. تخلف افراد از قوانين و مقررات ايمني.
 
3. دست آوردها
پس از گذشت شش ماه از اجراي پروژه، ثبت آمار آموزش هاي سرکارگران، تشکيل جلسات ماهيانه در مورد تحليل حوادث با تيمهاي کاري و بررسي آمار مقايسه اي حوادث (نيمه اول سالهاي 84 و 85) مشاهده مي شود که تعداد حوادث با 58% کاهش از 45 مورد حادثه در شش ماهه نخست سال 84 به 19 مورد در سال 85 تقليل يافته است و همچنين ميزان روزهاي تلف شده از 614 روز در شش ماهه نخست سال 84 به 198 روز در سال 85 کاهش پيدا کرده است. (نمودارهاي شماره 1 و 2)
در اين مورد تعداد حوادث 58 درصد و روزهاي تلف شده 68 درصد، در نيمه اول سال 85 به نسبت زمان مشابه در سال84 کاهش (بهبود) و ضريب شدت تکرار از 2.1 در نيمه اول سال 84 به 1 در نيمه اول سال 85 کاهش يافته است.
 
نتيجه‌گيري
با توجه به نتايج آماري به دست آمده از اجراي موفقيت آميز طرح آزمايشي همکاري واحدهاي توليدي در فرايند کاهش حوادث، در قالب تيم کاري در اين بخش به بررسي نقاط قوت و عوامل مؤثر آن مي پردازيم:
الف- اطلاع‌رساني به سرپرستان و سرکارگران
ارائه آمار حوادث به تفکيک حوزه سرپرستي، منجر به ايجاد حس رقابت بين سرپرستان شد تا در شيفت هاي مختلف براي کنترل حوادث بيشتر تلاش کنند. همچنين به دليل بررسي ماهيانه حوادث، فرصتي پيش مي آْمد تا براي ماه آينده نيز برنامه ريزي شود.
ب - ايجاد و گسترش فرهنگ آموزش موثر ايمني
سرکارگران به عنوان آگاه‌ترين و نزديکترين فرد به کارگران، به ويژه در بازگشت از استراحت مربوط به مصدوميتهاي بعد از حادثه، مي توانند بهترين و کاربردي ترين تذکرات و آموزش‌هاي لازم را در مورد جلوگيري از تکرار حادثه، به کارگران ارائه دهند. از اين رو با تکميل فرم هاي مربوط به آموزش‌هاي 10دقيقه اي و مستند کردن اين آموزشها انگيزه لازم براي سرکارگران و تاثير مناسب بر فرد آموزش گيرنده ايجاد مي شود، تا ضمن جدي گرفتن آموزش ( اگرچه به صورت شفاهي و در زمان کوتاهي ارائه مي شود) بر اجرايي کردن آن، تمام تلاش خود را به کار گيرند.
3. يکپارچه سازي اطلاعات مربوط به حوادث
در پايان هر ماه در دفاتر سرپرستي، کارشناس ايمني در مورد تمامي حوادثي که در ساير شيفتها اتفاق افتاده بود، توضيحاتي ارائه مي دادند تا با آگاهي از علل حوادث، از وقوع مجدد آنها پيشگيري شود.
4. ايجاد حساسيت روي حوادث
براي جلب بيشتر مشارکت سرپرستان و سرکارگران طبق توافق اوليه با اعضا تيم و به منظور پيشگيري از وقوع حوادث شديد، از مصدوم يا مصدوميني که دچار حوادث شديد شده بودند (حوادث داراي بيش از سه روز استراحت پزشکي) به همراه سرکارگر مربوطه دعوت به عمل مي‌آمد تا در جلسات پايان هرماه، در دفاتر سرپرستان شرکت و در مورد علت و چگونگي بروز حادثه، توضيحاتي را ارائه کنند. بدين ترتيب ضمن بحث جمعي و در صورت لزوم ارائه راهکار مناسب، براي جلوگيري از بروز حوادث مشابه، توسط اعضا تيم تصميم گيري و پيشنهادات لازم ارائه مي شد.
نتايج به دست آمده از اجراي پروژه SWT و تحليل انجام شده در بخش بحث و بررسي، حاکي از آن است که مي توان از اين طرح، به عنوان يک طرح کارا و اثربخش، با بسترسازي مناسب براي کاهش حوادث در ساير صنايع استفاده کرد.
منابع
1. رابينز، استيفن پي، مباني رفتار سازماني، ترجمه: علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 13841
2. www.okstste.edu
3. www.agcwa.com
4. Colorado State University Occupation Health and Safety Section (Text Adopted from OR-OSHA Course 102)
Updated 7/8/2001

 

منبع : http://system.parsiblog.com/1407378.htm

اولین دیدار اعضای یک گروه

آن‌چه در اولین دیدار اعضای یک گروه اتفاق می‌افتد، تاثیر شدیدی بر عمل‌کرد گروه در طی حیاتش می‌گذارد. به‌عبارتی اولین دقایق عمر هر سیستم اجتماعی مهم‌ترین زمان عمر آنست، نه تنها جهت حرکت گروه را مشخص می‌کند که روابط بین راه‌بران گروه و افرادِ آن و هم‌چنین هنجارهای بنیادی  گروه را – که به‌تدریج تشدید شده و از افراد انتظار می‌رود – تعیین می‌کند.

منبع : http://ahangar.wordpress.com/2010/04/23/%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-1/

 

نگارش در سایر وبلاگ ها

وقتی دیدم مطلب اهميت کار تيمي از منظر ارتباطات درون سازمانی که در تاریخ ۳۱ اردیبهشت ۱۳۸۶به رشته تحریر در آمده بود توسط جناب آقای دکتر فیض بخش در پست اهمیت کار تیمی از منظر ارتباطات درون سازمانی عینا درج شده است کلی احساس خوشحالی نمودم .

برای ایشان و سایر محققینی که از نوشته هایم بر روی وبلاگشان استفاده می کنند آرزوی توفیق دارم .

 

تشخيص نياز به تيم سازي و تشكيل تيم ها و توسعه كار تيمي

بعضي از مديران اين نكته را تأييد نموده‌اند كه تيمها براي دستيابي به نتايج باور نكردني به آنها كمك كرده اند. از طرف ديگر، تيمها هميشه در همة سازمانها مفيد نيستند و بنابراين، مديران بايد در مورد زمانِ تشكيل تيمها تصميم بگيرند.

تشكيل تيم ها و توسعه كار تيمي:

در نزديكي خانة يكي از مؤلفان اين كتاب دسته هايي از غازهاي كانادايي زمستان را مي‌گذرانند. آنها تقريباً هر روز صبح هنگام پرواز به سوي بركه اي كه در آن نزديكي است، از فراز خانه مي‌گذرند. آنچه در اين پروازها نمايان است، اين  است كه غازها در الگويي به شكل ”V“ پرواز مي‌كنند. دليل اين الگو آن است كه بال زدنِ غازهاي رديف جلو براي غازهايي كه به دنبال آنها پرواز مي‌كنند، يك جريان هواي رو به بالا ايجاد مي‌كنند. اين الگوي ”V“ دامنة پرواز غازها را در مجموع تا 71% درصد در مقايسه با زماني كه به تنهايي پرواز مي‌كنند، افزايش مي‌دهد. در پروازهاي طولاني، بعد از اينكه غاز پيشرو چند دقيقه‌اي در جلوي ”V“ پرواز كرد، به عقب بر مي‌گردد تا در جايي از  
”V“ قرار گيرد كه پرواز آسانتر است، سپس غازي ديگر در نوك تيم  قرار ‌مي‌گيرد كه پرواز در آنجا بسيار توان فرساست. اگر غازي خارج از اين آرايش يا شكل بندي پرواز كند، به علت اينكه به وسيلة بال زدن هاي ساير غازها حمايت نمي‌شود، فشار هوا  او را بعد از اندك مدتي وادار به بـازگشت به ”V“ مي‌كند.

شاخص قابل توجه ديگر اين غازها صداي بلندي است كه هنگام پرواز آنها ايجاد مي‌شود. غازهاي كانادايي هرگز بدون سروصدا پرواز نمي‌كنند. به علت اين صدا هميشه پرواز آنها را در آسمان مي توان تشخيص داد. اما اين صداي غازها اتفاقي نيست، بلكه رفتاري است كه در بين غازهاي عقب صف پرواز، به منظور تشويق  غاز پيشرو سر مي‌زند. غاز پيشرو صدا نمي‌كند. فقط آنهايي صدا مي‌كنند كه مشغول حمايت تشويقِ  اودر ادامة كارش هستند.

اگر غازي گلوله بخورد، بيمار شود و يا از تركيب تيم دور افتد، دو غاز از صف ها جدا مي‌شوند و غاز مجروح يا بيمار را تا زمين همراهي مي‌كنند. آن دو آنجا مي مانند و از دوست شان پرستاري مي‌كنند تا اينكه به ميزان كافي براي بازگشت به تيم بهبود يابد يا بميرد.

اين پديدة قابل توجه به عنوان تمثيلي مناسب براي بحثِ ما دربارة كارتيمي به شمار مي‌آيد. درسهايي كه از آرايش پرواز به شكل ”V“ حاصل مي‌شود، به برجسته كردن صفات مهم تيمهاي اثر بخش و كار تيمي كمك مي‌كند. بعضي از اين صفات از اين قرارند :

-       تيمهاي اثر بخش، اعضايي وابسته به يكديگر دارند. مانند غازها بهره‌وري و كاراييِ تمام واحد با هماهنگي و تلاشهاي متقابل همة اعضاي آن تعيين  
مي‌شود.

-       تيمهاي اثر بخش به اعضا كمك مي‌كنند كه در هنگام كار كردن با يكديگر در مقايسه با كار كردن به تنهايي‌كاراتر باشند. مانند غازها. عملكرد تيمهاي اثربخش حتي از بهترين عملكرد فردي فراتر مي رود.

-       تيمهاي اثربخش، چنان خوب عمل مي‌كنند كه جاذبه خود را خودشان
مي‌آفرينند. مانند غازها، اعضاي تيم به سبب امتيازاتي كه از عضويت در تيم دريافت مي‌دارند، اشتياق دارند به عضويت تيم درآيند.

-       در تيمهاي اثر بخش، هميشه يك شخص نقش رهبري را به عهده ندارد؛ چنانكه در مورد غازها ديديم، مسؤوليت رهبري اغلب مي‌چرخد و در تيمهايي كه از رهبري ماهرانه برخوردارند، به نحو وسيعي تسهيم مي‌شود.

-       در تيمهاي اثر بخش، اعضا مراغبِ يكديگرند و همديگر را حمايت مي‌كنند. از ارزش هيچ عضوي كاسته نمي‌گردد و يا خدمات وي ناديده گرفته نمي‌شود. با همه به عنوان جزء لاينفك تيم رفتار مي‌شود.

-       در تيمهاي اثربخش، اعضاء رهبر را تشويق و پشتيباني مي‌كنند و بالعكس. هر عضوي عضو ديگر را تشويق مي‌كند و مورد تشويق ديگر اعضا قرار مي‌گيرد.

-       در تيمهاي اثر بخش، سطح بالايي از اعتماد ميان اعضا وجود دارد.آنان به موفقيتهاي ديگران و نيز به موفقيت خويش علاقه‌مند هستند.

به علت اينكه  در خصوصِ هر تمثيلي مي‌شود مبالغه كرد، ما نمي‌خواهيم در مورد شباهتهايي كه بين غازهاي كانادايي و تيمهاي كاري وجود دارد، بيش از حد تأكيد كنيم؛ اما اين هفت نكته كه مورد تأكيد اين فصل است، در شمار مهمترين ويژگي هاي يك تيم است. يادگيري چگونگيِ پديد آوردنِ فرايندهاي تيمي اثربخش، نقشهاي تيمي، رهبري تيم و روابط مثبت در ميان اعضاي تيم، از جمله مهمترين مهارتهاي ايجاد تيم به شمار مي‌روند كه در اين فصل مورد بحث قرارمي‌گيرند. هدف اين است كه به شما كمك كنيم تا مهارت خود را در ادارة تيم، هم به عنوان رهبر و هم به عنوان يك عضو تيم، بهبود بخشيد.

مزاياي تيم ها

خواه شخص يك مدير باشد يا كارمند، دانشجو باشد يا خانه دار، عضويت در يك تيم تقريباً غير قابل اجتناب است. بعضي از شكلهاي تيمها و كار تيمي، زندگي روزمرة ما را فرا گرفته‌اند. بنابراين آنچه در اين فصل مطرح مي‌كنيم، در بسياري از محيط‌هاي بيرون از محل كار قابليت كاربرد دارند. با وجود اين، تأكيد ما در اينجا اساساً به تيمها وكار تيمي در سازمانهاي استخدامي مربوط مي‌شود تا در خانه‌ها، كلاسهاي درس يا دنياي ورزشها.

بنا به نوشته روزنامه وال استريت ژورنال[1] نخستين تيم كاري كه در سازماني شكل گرفت، در فروشگاه بزرگ[2]  فيلن در بوستون در سال 1898 ايجاد شد؛ اما جاافتادنِ اين نوآوري به كندي صورت پذيرفت؛ زيرا انقلاب صنعتي بر فرايندهاي كار و شيوه‌هاي  توليد، بر اساس وظايف انفرادي و نقشهاي تخصصي تأكيد داشت. توليد انبوه بر فلسفة
 « يك فرد /يك شغل»[3] متكي بود. با وجود اين، يك بررسي كه انجمن آمريكايي كنترل كيفيت[4] (ASQC ) و مؤسسة نظرسنجي گالوپ[5] در سال 1993 از 1293 سازمان به عمل آوردند، نشان داد كه بيش از 80% پاسخگويان عضويت در شكلي از فعاليت تيمي، عمدتاً تيمهاي حل مشكل، را گزارش كردند. نوعاً در هر شركت دو تيم يا بيشتر يافت شدند؛ اما تقريباً همه تيمها نوپا بودند و عمر متوسط آنها تنها پنج سال بود. دو سوم از كاركنان تمام وقت اعلام كردند كه در تيمها مشاركت دارند و 84% در بيشتر از يك تيم عضويت داشتند (انجمن آمريكايي كنترل كيفيت، 1993). به بياني ديگر، تيمها و كار تيمي شروع به نفوذ در حيات سازماني جديد كرده‌ بودند.

يك دليل براي صحت اين امر آن است كه با به كارگيري تيمها،مقادير فزايندة داده ها بهبودهايي را در بهره وري، كيفيت و روحيه نشان مي‌دهند؛ براي مثال، يك مشاور برجسته مديريت، به نام  تام پيترز[6] (1987، ص 306) چنين اظهار مي‌دارد :

آيا در مورد استفاده از تيمها هيچ محدوديتي وجود دارد؟ آيا ما مي‌توانيم محلها يا وضعيتهايي را پيدا كنيم كه ساختار تيمي در آنها بي معنا باشد؟ پاسخ اين است كه : تا آنجا كه من مي دانم، نه. اين مطلب مسلم است وبايد هم چنين باشد. اما ممكن است بعضي موقعيتها براي مديريت تيم‌گرا از موقعيتهاي ديگر مناسب‌تر باشد. با وجود اين من اعتقاد دارم كه قدرت تيم آنقدر زياد است كه اغلب خردمندانه به نظر مي‌رسد كه درك مصلحت انديشيِ ظاهري را زير پا بگذاريم و ساختار تيمي را تقريباً بر هر چيزي اعمال كنيم.                          منبع:   ديويد اي. وتن و  كيم اس. كمرون/پرورش مهارتهاي مديريت تـيم ســازي

 

 

---

[1] -Wall Street Juornal

[2] - Department Store

[3] - One- Person/One-Job

[4] - American Society for Quality Control

[5] - Gallup

[6] - Tompeters

 

منبع :http://shahverdeli.blogfa.com/post-146.aspx

بررسی تجربیات تکامل کار تیمی در کشورهای مختلف

اکبر نوری

تاریخچه‌ی کار تیمی به اندازه‌ی سازمان جامعه، قدمت دارد. خود کانون خانواده نیز یک ساختار تیمی است، که در آن اعضای گروه به یکدیگر وابسته‌اند، تقریباً به طور مستمر یکدیگر را می‌بینند، و در کل هدف مشترکی را دنبال می‌کنند. البته این ایده‌آل همیشه در واقعیت مصداق ندارد، چرا که وجود برنامه‌های مشاوره‌ای برای حل مشکلات خانوادگی، مشخص می‌کند که گاهی خانواده‌ها نیز به صورت تیمی درمی‌آیند که در کارشان اختلال حاصل شده است. با این وجود موارد ایده‌آل، بی‌عیب و نقض باقی می‌مانند.
پس تیم ساختار آشنایی برای انجام کارها است. این مفهوم توسط فرهنگمان تقویت می‌شود. افسانه‌ها و اسطوره‌ها سرشار از مثال‌هایی از کارهای تیمی هستند. افسانه‌ی آرتور و شوالیه‌ها نمونه‌ای است همراه با هشدار در مورد این موضوع که در صورتی که تیم هدف اصلی خود را از دست دهد، رقیب، فرصت می‌یابد بر او غلبه کند.
داستان رابین‌هود و Merry Men می‌تواند به عنوان یک طرح کلی برای اداره‌ی یک تیم موفق، مورد استفاده واقع شود. هدف در این گروه مشخص است، محفاظت از قلمرو در برابر پرنس جان ظالم و چاکر حلقه به گوش او جناب داروغه‌ی ناتیگهام، تا زمانی که پادشاه واقعی ریچارد شیردل از جنگ برگردند.
اعضای تیم در این داستان کاملاً وابستگی متقابل دارند. رابین‌هود با تیر و کمان، شجاعت و تیزهوشی خود را به نمایش گذاشته، و جان کوچولو به نوبه‌ی خود، زور بازوی تیم محسوب می‌شود، آلن آدال مسئولیت سرگرم کردن تیم را به عهده دارد، و پدر تاک هم مواظب مراحل و روش‌های انجام کارهای تیم است، و بدین ترتیب وقتی که پادشاه عادل برگردد کارها به خوبی انجام شده و اینجاست که تیم منحل می‌شود.
علاوه بر افسانه‌ها و اسطوره‌ها که گویای حقایق با ارزش از تجربیات بشر در طول تاریخ هستند، وقایع تاریخی نیز به خوبی نشان‌دهنده این حقیقت می‌باشند. امپراطوری رم یکی از بزرگترین تشکیلات کشوری است که تاکنون وجود داشته است. این امپراطوری به وسیله‌ی لشگریان عظیم این کشور، ایجاد و نگهداری می‌شد.
کلید موفقیت لشگر رم انضباط بود؛ انضباط هم در نحوه‌ی آموزش آنها و هم در زمینه‌ی استفاده از هوش و استعداد در میدان جنگ. یک سرباز معمولی در جنگ، کاملاً به دو نفری که در دو طرف او ایستاده بودند وابسته می‌باشد و این کاملاً بدان معناست که عملکرد جمع در جنگ بسیار مهمتر است تا دلاوری و شجاعت قهرمانان منفرد.
البته ناگفته نماند که مهارت‌های فردی هم در جنگ، حیاتی و مهم هستند ولی وقتی این مهارت‌ها در جمع و یکجا گرد هم بیایند کاربردی‌تر خواهند شد.
سربازان رومی اهداف بسیار روشنی برای شکست دشمن و سرافرازی رم دارند که این اهداف کاملاً برای تک‌تک آنها مفهوم بوده و وجه مشترک تمام آنها به حساب می‌آید. پشت تمام این اهداف، فرهنگی وجود داشت که از این رویکرد، حمایت می‌کرد؛ فرهنگی که یا نظامیگری بود، یا استعمارگری، و یا تقسیمات سلسله مراتبی.
و این مسئله کمک می‌کند ارزش لجستیک را در فناوری عصر ارتباطات محدود درک کنیم. این نوع سازماندهی نظامی، حتی توانسته بسیاری از فرماندهان عملیات نظامی امروزی را نیز تحت تأثیر قرار دهد.
اکنون سؤالی که مطرح می‌شود این است که چه عاملی باعث شد تا رومیان به اهداف خود برسند و آنها را قادر ساخت قدرت خود را به دست بیاورند و برتری‌های رقابتی خود را حفظ کنند.
پاسخ این است که آنها از فناوری برتر دشمنان خود سود جستند و آنها را مطابق استراتژی‌ها و برنامه‌های خود، نوسازی کردند. در رابطه با علت سقوط امپراطوری رم، تفسیرهای زیادی مطرح است، اما به گفته‌ی یکی از آنها که ظاهراً بر سایر نظرات برتری دارد، نبود دیدگاهی یکسان و زدوخورد بین سیاستمداران رم، باعث فروپاشی زیرساخت امپراطوری شد.
هنوز از استعاره‌ی نظامی به عنوان استعاره‌ای قدرتمند در وادی تجارت استفاده می‌کنند؛ این کاربرد خصوصاً در تأثیر آن در توصیف افسون پیروزی، نمود بیشتری دارد. با این حال، مثال رومی‌ها نشان‌دهنده‌ی این است که عامل موفقیت، بیشتر عوامل معمولی مطرح‌اند تا قهرمانان منفرد.
● کار تیمی در سازمان‌ها - سال‌های اولیه:
تیم‌ها به منزله‌ی ابتدایی‌ترین واحدهای سازمان به حساب می‌آیند و کار تیمی قبل از صنعتی‌شدن، یکی از اجزای اساسی اقتصاد خانگی محسوب می‌شد. همه‌ی اعضای خانواده مجبور بودند یا در مزرعه و یا در عرصه‌ی صنعت آن زمان کار کنند.
همه چیز با انقلاب صنعتی تغییر یافت و زندگی افراد بیش از آنکه با ساعات روشنایی روز و یا فصل‌ها تنظیم شود، با نیاز ماشین‌ها ترتیب می‌یافت.
با افزایش تولید ماشین‌ها، توجه به سمت بازده و راندمان کار شکل گرفت. عقاید آدام اسمیت در کتاب ثروت ملل (۱۷۷۶) به شدت تأثیرگذار بود.
اسمیت، اولین فردی بود که عقیده‌ی تخصصی کردن و تقسیم کار به اجزای کوچکتر و به ویژه فردیت در انجام کارها را به عنوان عاملی برای هرچه بهتر شدن بازده کار عنوان کرد. او معتقد بود، کم کردن تعداد کارهای ترکیبی در یک فرآیند و گسترش کارگران متخصص باعث چیره‌دستی آنها و در نهایت افزایش سرعت کار می‌شود.
او همچنین استدلال کرد که این نوع رویکرد، منجر به نوآوری بیشتر در زمینه‌ی اختراع ماشین‌های بیشتر و پیشرفته‌تر خواهد شد. این نوع تقسیم کار همانطور که معرفی شد، تأثیر به سزایی در مورد چگونگی تفکر ما از کار گذاشت.
کارگران ماهری که کارهای تخصصی انجام می‌دهند بخشی از منطقی‌ است که چگونگی برنامه‌ریزی سازمان را شکل داده است. بنابراین در اغلب سازمان‌ها بخش‌های مختلفی داشته‌ایم که در ارتباط با زمینه‌های تخصصی تجارت فعالیت داشته‌اند. ممکن است فکر کنیم در سال‌های اخیر این طرز تفکر رد شده باشد، اما هنوز برای بیشتر ما غیرقابل باور است که در سازمانی کار می‌کنیم که در آن از بخش‌ها، کارکنان، و یا اداره‌ی فناوری اطلاعات مجزا، خبری نیست.
در تئوری‌های سازمانی اولیه، دو متفکر تأثیرگذار دیگر نیز وجود داشتند. در ایالات متحده، فردریک تایلور مجذوب تئوری امکان بهبود خطوط تولید شده بود که در سازمان‌هایی مانند کمپانی موتور فورد استفاده می‌شد.
اثر بزرگ وی با عنوان اصول مدیریت علمی در سال ۱۹۱۱ انتشار یافت. او یکی از اولین طرفداران رویکرد بسیار منطقی به کار بود. به این معنی که کار به وظایف مجزا تقسیم می‌شد و توسط یکی از ماهرترین کارگران اجرا می‌شد تا زمان استاندارد مشخص شود.
برای این کار، تمام حرکات اضافی کنار گذاشته شده و سپس اجزای باقیمانده به عنوان استاندارد آن کار در نظر گرفته می‌شد. تمام کارهای دیگر نیز زمان‌بندی شده و زمان مناسب کلی آن را محاسبه می‌کردند.
این، شروع مطالعه‌ی زمان‌وحرکت بود. علاوه بر این، وی عقیده داشت که چیزی به عنوان مهارت شخصی وجود ندارد و اینکه هر کارگری قادر خواهد بود با آموزش، هر کاری را انجام دهد.
دلمشغول از دور خارج کردن آنچه که خود آن را "با بی‌علاقگی به کار ادامه دادن" و ما آن را "از زیر کار در رفتن" می‌نامیم بود، و وقتی با سمت مدیریت به بررسی این مسئله پرداخت که چه چیز موجب ایجاد انگیزش در افراد می‌شود، به این نکته پی برد که مدیریت، شامل کنترل و نظم می‌شود.
کارگران قرار نبود که از قوه‌ی ابتکار خود بهره گیرند. علاوه بر این به این نتیجه رسید که دوستی و معاشرت با کارگران باعث اتلاف وقت و موجب غیر کارآمدی کار می‌شود. کار تیمی در دنیای علمی ـ منطقی تایلور جایی نداشت.
در اروپا، هِنری فایول نخستین کسی بود که سعی در تعریف واژه‌ی مدیریت نمود. بر خلاف تایلور، او عقیده داشت که کار مدیریت، چیزی فراتر از آینده‌نگری است، و به نقش آنها در خلق و نگهداری آنچه که "روح همزیستی" می‌نامید، اهمیت می‌داد.
اما همانند تایلور معتقد به تقسیم فعالیت‌های سازمانی (شامل فنی، بازرگانی، مالی، بیمه‌ای، حسابداری، و مدیریت) و همچنین محدود کردن کارها بود تا بدین وسیله کارگران بتوانند بر روی مجموعه‌ای از فعالیت‌های محدود تمرکز کرده و از آن طریق تولید را با استفاده از گسترش مهارت افزایش دهند.
اثر فایول به نام "مدیریت عمومی و صنعتی" که در سال ۱۹۱۶ انتشار یافت به همان اندازه در اروپا تأثیرگذار بود که کتاب تایلور در ایالات متحده. موفقیت او نمونه‌ی اولیه‌ای از علاقه‌ی مردم به خواندن داستان‌های مربوط به موفقیت شرکت‌هاست چرا که تئوری وی بر مبنای اوج‌گیری یک شرکت معدنکاری ورشکسته، پایه‌ریزی شده بود.
بنابراین تا اواسط قرن بیستم، خطوط تولید کالاها را بر اساس اصول منطقی تقسیم کار، طراحی می‌کردند. این اصول فرصت‌هایی را بیان می‌کرد که درباره‌ی اینکه چگونه کارها باید آنگونه برنامه‌ریزی شوند که شفافیت لازم را داشته باشند توضیح می‌داد.
و چیزی که این پذیرش عمومی را به چالش می‌طلبید موفقیت شرکت‌های ژاپنی در ایالات متحده بود، و این در حالی بود که شرکت‌های آمریکایی رو به افول می‌رفتند. توجهات به سوی روش‌های مدیریت ژاپنی گرایش یافت به ویژه در مورد کنترل فراگیر مدیریت.
● کنترل فراگیر مدیریت:
یکی از چشمگیرترین ویژگی‌های کنترل فراگیر مدیریت، استفاده‌ی آنها از تیم‌هاست، به ویژه در ظاهر چرخه‌های کیفیت. یک چرخه‌ی کیفیت، بنابر ضرورت، شامل گروه کوچکی از کارگرانی است که در محدوده‌ی زمانی خاص به همراه یک ناظر، در مورد حل یک مسئله‌ی کاری ویژه تبادل نظر می‌کنند.
این گروه شاید متشکل از یک تیم کاری باشد اما همچنان ممکن است افراد کارکشته‌ای که از خارج از تیم می‌باشند نیز در آن حضور یابند و مهارت و دانش ویژه‌ای را با تیم به اشتراک گذارند.
این چرخه‌های کیفیت تا دهه‌ی ۱۹۸۰ از رشد سریعی برخوردار بودند. پیدایش این چرخه‌ها و یا تیم‌های کنترل فراگیر مدیریت، موجب تغییر مهمی در نحوه‌ی نگرش و استفاده از تیم‌ها در سازمان‌ها شد.
از این پس، دیگر به کارگران به عنوان چرخ‌دندانه‌های ماشین‌ها نگاه نمی‌شد و این مدیران و مهندسان بودند که موجبات حرکت این ماشین‌های قدرتمند را فراهم می‌آورند. و این نوع نگرش به مدیران به عنوان حامیان و راهبران تیم‌ها، از آنها افرادی ساخت که بهترین راه را برای بهبود و انجام کار و در نهایت بهبود وضعیت سازمان می‌شناختند.
البته این موضوع صرفاً یک نظریه بود. بسیاری از چرخه‌های کیفیت، ناموفق ماندند چرا که فرهنگی که در آن رشد یافته بودند برای حفظ و بقایشان ناتوان بود. برای استمرار چرخه‌های کیفیت احتیاج به منابع، حمایت بالای مدیریتی، زمان طولانی، و افرادی که خوب آموزش دیده بودند وجود داشت.
و مورد دیگر لزوم تغییر فرهنگ در به کارگیری از کارگرانی بود که برای وقت آزادشان پولی دریافت نمی‌کردند. نبود هر کدام از این نیازها موجب شد تا چرخه‌ی کیفیت، کارآیی لازم را نداشته باشد.
● موج جدید متفکران مدیریت در ایالات متحده:
گرچه چرخه‌های کیفیت تا اندازه‌ای بی‌اعتبار شد اما باعث گسترش جایگاه تیم به عنوان یک ساختار مهم در بهبود کار شد و کار تیمی دوباره به فهرست مشخصات اصلی سازمان‌ها بازگشت.
در دهه‌ی ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ توانمندی به عنوان دغدغه‌ی جدید سازمان‌ها مطرح شد و به دنبال خود، فکر تیم‌های خودگردان را نیز به همراه داشت.
به راستی در این دو دهه، شاهد وجود تعداد بسیاری از نظریه‌پردازان مدیریت به خصوص نظریه‌پردازان آمریکایی همچون تام پیترز، رابرت واترمن، ریچارد پاسکال، و رُزابت موسی کانتر بودیم. آنها همگی بر این باور بودند که کارگران معمولی می‌توانند با بهبود کارهای شخصی‌شان، تأثیر بسزایی در اجرای حرکت سازمانی داشته باشند.
آنها معتقد بودند که کارگران به خاطر تماس نزدیک با کار و با مشتری، و اینکه چگونه می‌توان جدیدترین تغییرات کارساز را ارائه داد، پُر از ایده و نظر هستند.
تنها چیزی که نیاز بود این بود که مدیران، درک روشنی از آنچه که باید انجام دهند و اینکه چگونه در چارچوب اهداف سازمانی قرار بگیرند به آنها بدهند، و نیز آموزش و اتاق کار برایشان محیا سازند.
آنها باید به کارگران اعتماد می‌کردند و اختیار نوآوری و ایجاد تغییرات را به آنها می‌دادند. یکی از مهمترین نقش‌های نظریه‌پردازانی همچون پیترز و کانتر، تغییر این طرز فکر بود که کار تیمی فقط در صنایع تولید کالا اهمیت دارند.
آنها عقیده داشتند که کارگران در هر جا و در هر سازمان باید برای انجام خدمات مختلف به مشتریان که در نهایت منجر به سودآوری و بازاریابی می‌شد به صورت جمعی کار بکنند.
● مساعدت اروپا:
چند پژوهش کمتر شناخته‌شده از کار تیمی وجود داشت. برای مثال در دهه‌ی ۱۹۴۰ اریک تریست و کی دابلیو بام فورث (که قبلاً معندچی بود) شروع به مطالعه بر روی فرآیند کار در معدن ذغال‌سنگ دورهام در شمال انگلستان کردند.
آنها به این نتیجه رسیدند که معدنچیان در مقابل خطرات کاری، خود را به سرعت به آنچه که ما احتمالاً آن را تیم‌های خود مدیریت شده می‌نامیم تبدیل می‌کردند.
مدیرانشان می‌خواستند که آنها درباره‌ی شرایطی منطقی و علمی کار کنند که موجب می‌شد کار معدن، اختصاصی و ماشینی شود. آنها مجبور بودند در شیفت‌های مختلف بر روی یک مرحله از فرآیند کاری به صورت اختصاصی کار کنند. و کار هر معدنچی محدود به یک بخش از کار، به صورت مجزا و مطابق با تئوری تایلور می‌شد.
کار در این سیستم موجب می‌شد آنها نتوانند به مجموعه‌ای از مهارت‌ها دست یابند. معدنچیان از این سیستم طفره می‌رفتند و مایل به کار تیمی به جای کار در تیم‌های تخصصی بودند تا در آن هم به مهارت‌های مختلف دست یابند و هم در انتخاب نوع کار مختار باشند.
آنها کل چرخه‌ی استخراج ذغال‌سنگ را در هر شیفت به عهده می‌گرفتند و به این صورت، هسته‌ی اولیه‌ی تیم‌های خود مدیریت شده‌ی خبره‌ی امروزی را شکل دادند. تیم‌هایی که در آن از راهبرد و ناظر، خبری نبود و به جای آن نمایندگانی از طرف خود آنها و با مدیریت خود آنها وجود داشت.
نحوه‌ی پرداخت حقوقشان نیز به صورت معمولی و با این پیش‌فرض بود که میزان کار هر شخص، همچون بقیه است. آنها در واحدهای حدوداً ۴۰ نفر‌ی حضور می‌یافتند و کار را برای خود برنامه‌ریزی می‌کردند و از این راه، مهارت‌های گوناگون خود را گسترش می‌دادند. تریست و بام فورث این را "کار گروهی ترکیبی خود مختار" نامیدند و درباره‌ی آن حرف‌های زیادی نوشتند.
کار تیمی، همچنین مرتبط با تولید سلولی می‌باشد که در آن، تمامی افراد، مواد اولیه، و تجهیزات لازم به منظور ساخت سطحی از فرآورده‌های تماماً مشابه به کار گرفته می‌شوند. این رویکرد به آرایش کارخانه در اوایل دهه‌ی ۱۹۵۰ ارائه شد و تا به امروز نیز در بسیاری از کارخانه‌ها به کار گرفته شده است.
کار تیمی از منطق پشت سر خود پیروی می‌کند؛ یعنی کار با یکدیگر به منظور افزایش بهره‌وری بر مبنای استقلال هر یک از فرآورده‌ها. این روش کار کردن، مشابه با روش‌های تولید ژاپنی است.
اما در آن به یک نکته‌ی مهم کار تیمی اشاره شده است و آن این است که تنها جمع شدن افراد در یک گروه و توقع تشکیل شدن تیم، شرط کافی موفقیت آن نیست بلکه باید برنامه‌ریزی نیز وجود داشته باشد.
چند نظریه‌پرداز دیگر نیز موجب پیشرفت نظریه‌ی کار تیمی شدند. در نیمه‌ی دوم قرن بیستم، هلند و کشورهای اسکاندنیاوی هر دو روش‌های کار تیمی خودمختار را اتخاذ کرده‌اند.
کارخانه‌های ولوو در کالمار و اودوالا (kalmar and uddevalla) مثال‌های شناخته‌شده‌ای از کاربرد تیم‌ها در کاهش ماهیت روزمرگی کار هستند که با تقویت نیروی کار و توجه بسیار به ملاحظات ارگونومیگ در آرایش کارخانه، به این مهم دسته یافته‌اند.
ماهیت روزمرگی و تکرار در اغلب کارهای تولیدی، و اضطراب و دلزدگی کارگران موجب جنبش "کیفیت زندگی کاری" در ایالات متحده و بریتانیا در دهه‌ی ۱۹۷۰ شد. یکی از بهترین روش‌ها به منظور بازگرداندن نیروی کار، کار تیمی خودمختار بود تا به این وسیله، افراد به جای کار بر روی کارهای تقسیم‌شده، با رضایتمندی بیشتری بر روی کل فرآیند، کار کنند.
در اوایل دهه‌ی ۱۹۷۰ در آلمان، ابتکار جنبه‌ی انسانی کار، دغدغه‌ی بسیاری از کارخانجاتی شد که روش‌های تقویت روحیه‌ی کارگران، از جمله کارهای تیمی خودمختار را تجربه می‌کردند. کارخانه‌ی فولکس واگن یکی از شناخته‌شده‌ترین مثال‌ها در مورد این رویکرد تجربی است.
خیلی از این موارد فقط در حد یک تجربه بودند. به عنوان مثال کارخانه‌ی ولوو در اودِوِلا تعطیل شد. این تجارب به عنوان مفاهیمی از تولید لاغر مطرح شد و در نتیجه، فضا برای فعالیت مجدد فرآیندهای تولید سازمانی مهیا شد.
کار تیمی یک پاسخ کوتاه‌مدت به مسایل مربوط به فرآیند تولید و کسب سود نیست. زمان زیادی لازم است تا تیم شکل بگیرد و پیشرفت کند.
کار تیمی بهترین ابزار برای بازگشت کوتاه‌مدت سرمایه نیست؛ ولی زمانی که با تعدیل نیرو روبه‌رو شده باشیم، احتمالاً می‌توان کار تیمی را به عنوان تنها راه‌حل دانست چرا که تجربه نشان داده، خلاقیت و نوآوری را فقط زمانی می‌توان در عمل پیاده کرد که گروه‌هایی از افراد که دارای اهداف مشترکی هستند با همدیگر کار کنند.
حتی اگر اینطور نباشد، هنوز انگیزه‌ی اخلاقی کار تیمی و غنای شغلی پابرجاست و فرآیند کار کردن را به دنبال خواهد داشت. پیشگامان آمریکایی و اروپایی گفته‌ی فوق را به عنوان آرمانی جهت افزایش دموکراسی در کار، و قابل تحمل‌تر کردن روزمرگی کار عنوان کردند.
نیاز به رقابت در نوآوری و تقاضای روزافزون افراد در مورد اینکه بر آنها به عنوان یک انسان نگریسته شود تا چرخ‌دندانه‌های یک ماشین، این معنا را به اثبات رساند که کار تیمی در قرن بیست‌ویکم یک عنصر حیاتی خواهد بود.
● رویدادهای مهم در تاریخچه کار تیمی:
▪ ۱۷۷۶: کتاب ثروت ملل از اسمیت
▪ ۱۹۱۱: کتاب اصول مدیریت علمی از تایلور
▪ ۱۹۱۶: کتاب مدیریت عمومی و صنعتی از فایول
▪ دهه‌ی ۱۹۴۰: تحقیق تریست و بمفورث بر روی معدنچیان دورهام و کار تیمی ترکیبی خودمختار
▪ دهه‌ی ۱۹۵۰: تولید سلولی
▪ ۱۹۶۲: چرخه‌ی کیفیت، اثر کارو ایشیکاوا
▪ دهه‌ی ۱۹۷۰: جنبه‌ی انسانی کار و پیشگامان کیفیت زندگی کاری
▪ ۱۹۸۲: در جستجوی کمال، اثر پیترز و واترمن
▪ ۱۹۸۳: کارفرمایان بورس، اثر کانتر

منبع :

http://athir.blogfa.com/post-2811.aspx