7- تيمي كه اساس آن سازماني است

کتاب The Essentials of Teamworking 

ترجمه : نبی زاده

تيمي كه اساس آن سازماني است .

ايجاد يك محيط براي موفقيت تيم .

TBO توجيهات را از تيم ها به ساختار و تركيبشان تغيير مي دهد . اين فصل اجزاي اصلي و ضروري TBO مرور مي كند . اگر چه دوباره طراحي كردن سازمان هاي سنتي TBO گران و هزينه بر و پذيرفتن آن ريسك مي باشد .

توجه به اجزاي كليدي مي بايست باعث افزايش احتمال موفقيت در استفاده از گروه و تيم ها به عنوان مكانيزم براي دسترسي به هدف هاي استراتژيك در تجارت باشد .

ادعاي زير مبني بر تكرار آثار ادبي و پروژه هاي كوچك د رمركز براي مطالعه كارگروه ها بي اساس مي باشد كه شامل :

610 مصاحبه با اعضاي تيم و رهبر ها ، 28 كنفرانس با تيم ها براي 000/16 شركت كننده از 350 سازمان بالاي 13 سال ، كار عملي با كميته تعيين دستور جلسه در TBO و مصاحبه از 21 متخصص تشخيص مي باشد جواب بدين صورته كه از ساختار كشف كارهاي اصلي متخصصين و چندين دانشمندي هستند كه در دنيا اعلام شده اند به ويژه سوسن كه از مركز سازمان تاثير گذار مي باشد .

نتايج يك TBO از آرزوي سازماندهي كار در راهي كه رسما به قدرت گروهي خوشبين هستند مي باشد . جاي خوشحالي است كه گروها قارد به يك دست كردن كارگرها ، حمايت از كارگرها و مديريت هرچه با كيفيت و تاثير گذارتر در كارشان هستند . اگر چه باز جاي خوشحالي وجود دارد كه تاثيرشان محدودذ است . مگر اينكه محيط يا ساختار سازماني آن تيم ها را كه با همديگر متعهد هستند را اعاطه كند .

خيلي تيم ها در دسترسي به جواب هاي قابل انتظار كوتاهي مي كنند كه به خاطر ساختارهاي متناقضي ، رها شده ، و عملكرد ضعيف گروه ها مي باشد و TBO طراحي شده است تا مشكلات را پيدا كند .

در 2 دهه گذشته تجارت پيچيده خيلي زيادي در دنيا بوجود آمده كه باعث 2 رويه در سازمان ها شده است . احتياج به سرعت و انعطاف پذيري و افزايش استفاده از گروهها براي كمك به رسيدن به آن واضح است كه استفاده از تيم ها و گروهها به تنهائي ميزان موفقيت را تقسيم مي كند . به تازگي كانون توجهات به سمت ساختار بيرون از گروه ها منعطف شده است در يك مطالعه از اطلاعات 25 كار گروه در 4 شركت « ساختار تيمي به شناساگر قاطعي اشاره مي كند كه آيا عملكرد تيم يا گروه در به انجام رساندن اهدافشان موثر بوده است ».

 

 

وقتي تيم ها بدون اينكه به ساختارهاي سازماني آن ها توجه شود تشكيل مي شوند آن ها امادگي فردي شدن و كنار رفتن را دارند . تيم منزوي شده بيماري در بدن مي باشد . سازمان هاي بزرگتر به عنوان سيستم هاي ايمن رفتار مي كنند .

هر كاري براي بيرون كردن بيماري انجام ميدهند وهنگامي كه تيم ها به عنوان تيم هاي منزوي شده و از كار افتاده معرفي مي شوند آن ها افت مي كنند احساس دورن من بيشتر مي تواند اين انزوا را معرفي مي كند و هر وقت كه تيم در عهدشان كوتاهي مي كنند شركتها در سازمان ها نمي دانند چگونه كارهايشان را با ديگر تيم ها هماهنگ كنند .

واژه « TBO» براي توصيف نوع جديدي از تئوري هاي سازماني در حمايت از گروه ها و تيم ها ابداع شده است .

TBO يك سازماني است كه از تيم ها به عنوان هسته واحدهاي نمايشي استفاده مي كند و سازمان ها به منظور حمايت از تيم ها طراحي شده اند . استدلال سازمانها از سازگاري پيوسته به سازگاري تيمي تغيير جهت داده است .

مورد توجه قرار دادن دو تيم به ساختار بزرگتر تيم احتياج است يك انتقاد از TBO آن است كه برخي از نگاه ها به معناي تمام شدن تيم ها است نه وسيله اي به سمت انتها . ديگر اينكه TBO به معناي سازمان هاي طولاني مدت و با ثبات است . كه به سادگي نمي تواند تجارت كنوني دنيا را با افزايش پيچيدگي و تغييرات مواجه كند به خاطر اين مفاهيم منفي خيلي ها مي بايست نسبت به TBO محتاط باشند اگر چه حرفه ها به جايگزيني TBO
مختلف بستگي دارد .

ما حدس مي زنيم كه تمامي تنش هاي طرح شده در نهايت به TBO مي رسد . دسترسي به TBO ايده ال است د رحاليكه به معناي پايان وابستگي است . يكبار مردم درك كردند . ( صحيح يا نا صحيح )

پايام وابستگي هاي نزديك است ارزشهاي آغازين اغلب رد به فول مي باشد . هنگاهي كه انرژي ها رد به افول مي رود سازمان ها به سمت عادت هايشان بر مي گردند . مي گويند TBO آن را انجام مي دهيم .

در حقيقت مسافرت كردن هيچ وقت تمام نمي شود و تلاش كردن به طور نا محدود بايد حفظ شود بنابراين TBO نشان دهنده توسعه پايدار مي باشد . پيشنهاد TBO بر روي پيوستگي ها متمركز مي شود به عنوان مديريت واحد رهبري و حمايت كردني كه از ريشه متفاوت مي باشند .

دهداف اوليه در اين فصل شرح پاسخ هاي سوال ها مي باشد . TBO چيست ؟ ا زآنجايي كه هر سازماني منجصر به فرد است هيچ ليست و برنامه مدوني براي ادامه كار وجود ندارد . در عوض ما يك سري يافته هاي عمومي خود را با تلاش براي توصيف TBO تقسيم خواهيم كرد .

TBO چيست ؟

تيم و گروه به عنوان بلوك و هسته ساختمان TBO مي باشد . اگر چه واضح است به تنهايي بر روي تيم ها كافي نيست تا بر تاثيرات تيم ها مطمئن شويم . علائم حياتي در TBO بايد به وجود آيد كه مركز سازماني است .

اصول كليدي تعريف ما از TBO هستند :

• تيم ها واحدهاي پايه مسئوليت و كار هستند .
• هنگاهي از تيم ها استفاده كنيد كه در آمادگي به سر مي برند .
• تيم ها ما تيم هارا رهبري كنند .
• ار آرايش تيم ها استفاده كنيد .
• تشخيص دهيد كه آن وقت پايان نمي پذيرد و پروسه اي پيوسته است .
• طراحي انعطاف پذيري براي انطباق پذيري .
• طراحي سازماني براي حمايت از تيم ها .
• مگه داشتن همه اعضا دور يكديگر با متحد كردن آن ها .
• رهبران و مديران سازماني مكي بايست فلسفه سازگاري با TBO داشته باشند .
• به يك تلاش بين المللي نياز دارد .

  هر كدام از اين اصول به طور خلاصه در زير دوره خواهد شد .

  تيم ها واحدهاي كوچكي از كار و مسئوليت پذيري هستند .

  اين اصول كاملاٌ پذيرفته شده از تحقيق بر روي سرفصل TBO مي باشد . و عمده عناصر و عملي مي باشد كه TBO را از يكديگر سازمان ها تمييز مي كند . هنگامي كه TBO اغلب عناصر مقدماتي ديگر را در هم مي آميزد ( مجموع مديريت كيفيت ، پروسه مهندسي تجارت و خيلي چيزهاي ديگر ) كه تيم هايي را كه شامل واحدهاي پايه كار TBO مي باشد به غير از ديگر مقدمات هماهنگ مي كند . TBO و سازمان هايي كه از گروه ها استفاده
  مي كنند خيلي متفامي باشند و در يك TBO سازمان مي بايست دوباره مي شود تا از گروه ها حمايت كند . سازمان كه به سادگي از تيم ها و گروه ها براي اهداف شخصي كه هم راستا با دستورالعمل منتهي هستند استفاده مي كند ، TBO نمي باشد ( قهرمان ، كوهن و قهرمان 19950 ) TBO ها از تيم ها براي ايجاد هسته كاري سازمان ها استفاده مي كنند . در يك TBO تيم ها مسئول انجام نقشه ها ، گرفتن تصميم و ابزار كار هستند .

  تبديل يك كار گروه به تيم يا سازمان در TBO نشان دهنده تصميم هايي مناسب براي آناليز معيار هزينه / بهره مي باشد . هزينه ريسك وجود دارد . هنگامي كه تلاش ها به هدر رود . هزينه ها شامل صرف وقت براي آموزش مي باشد . نبود وقت براي توليد ، هنگام دوباره سازمان دهي كردن ، نبود اطلاعاتي براي هماهنگ كردن ، هنگامي كه سرپرست ها و مديران بازنشسته مي شوند يا عوض مي شوند و .... بهره ها شامل افزايش تعهدات كارمندي ، جواب هاي سريع به مشتري ها ، كاهش سرعت خطاها ، و كاهش از كارگريزي اما سرمايه گذاري و ريسك فقط هنگامي ارزشمند است كه اگر آن ها بايست كار و نقشه هاي استراتژيك گروه مديريتي عالي را هماهنگ كنند .

  نقشه هاي استراتژيك طرح هايي را كه نياز تحويل يك سري از محصولات يا سرويس ها به مشتري ها در راه توليد سود دارد ديكته مي كند .

  اسمولك ، هاف من و (1999) استدلال كردند كه دستورالعمل هاي طراحي مي بايست شامل برخي از ويژگي هاي ضروري گروه ها براي يك انتخاب صحيح باشد . كه اين ويژگي ها شامل :

1. شفافيت هدف ، براي اينكه گروه ها بدانند كه « چرا ما اينجا هستيم ؟ »
2. تصاحب معيارهاي نمايشي و اجرايي ، هم كيفي و هم كمي ، مي بايست با هداف سازماني متحد باشند .
3. وضوحاٌ تعيين مرز شناسائي محدوده گروه ها ، ماموريت ها ، صلاحيت ها و منابع و ذخاير
4. پروسه كاري نياز اتكاي متقابل اعضاي تيم در اجراي وظائف توليد مي باشد . اما همچنين در گرفتن تصميم ها گرفتن اطلاعات و توليد بازگشتي نيز مي باشد .

   ما موافقيم كه آن ويژگي ها مانند اين ، براي موثر بودن تيم لازم مي باشد . ويژگي ها همچنين در مكان ها يا توليد فازهاي سريع تبديل به TBO مي باشند .

   اسمولك ، هدف من و مران (1999) مثال motor co ( استعاره از يك شركت واقعي ) را تقديم كردند . جائي كه گروه هاي مديريت برتر نه شبكه اي مكلف شدند تا با تبديل به كارگروه دستورالعملي براي افزايش رقابت در فروشگاهي از محصولات موتور الكتريك شوند بعد از 7 ماه از طراحي كر ، نقشه ها آماده اعمال تغيير شكل شدند پاسخ هاي اوليه جمع شوند . اما تيم هاي مطرح حفل هاي پيش بيني شده اي داشتند و آشكار شد كه صرف كردن آن براي مردم و سازمان ها پتانسيل اجراي بيشتري به صرف براي تجهيزات دارد .

   تيم ها و گروه ها نبايد انبارهاي جديد براي سازمان ها شوند . بنابراين هنگاهي كه هسته واحدهاي اجرا در تيم ها هستند توجهات مي بايست متوجه تجارت هاي واحد و مراتب توليد و بر ترويج ساختار ميان تيم ها و گروه ها باشد .

   وقتي هسته واحدهاي گروه TBO ، تيم مي باشد كه هيچ كسي در سازمان لزوما متعلق بر آن گروه نباشد . اين يك افسانه عمومي است كه مي بايست لو داده شود . گروه ها و تيم ها فقط بايد موقعي استفاده شوند كه آماده باشند . برخي از وظائف مناسب برخي تيم ها نيستند به هر حال گروه ها و تيم ها نبايد استفاده شوند و آغاز به كار كنند و در اين مرحله بيشتر آماده وظائف هستند به ويژه هنوز بايد ياد بگيرند كه چگونه در تيم هاي سازماني به عنوان نخستين ويژگي كه در تيم هست تقسيم بشوند . دستور العمل مولكولي ممكن است نشان دهنده مقياس هاي آماده باشند . حقايق منحصر به فرد اتم ها كه مي بايست درون تيم ها بروند و به عنوان واحدهاي تجارت اجرايي در مراتب مولكولي مخلوط شوند . تا حالت سازماني را شكل دهند. اما ارزش عملي معمولا از اختلاط اجزاي جديد پديدار مي شود .

   در يك TBO يك شيب معمولي مي بايست تيم را به سمت وظيفه خود هل بدهد .

   هدف در قله تاثير هاست . هنگاميكه تيم ها آماده اند اگر چه قبل از وانمود كردن تيم يا گروه ، بهترين دستور العمل براي انجام وظائف خود كار مي بايست آناليز شوند تا ببينيم آن مسئول دستورالعمل هاي تيم هست يا نه ؟ تيم يك راه حل و پيچيده نامناسب براي مشكلات ساده دارد .به كار بردن يك تيم با وظائفي كه تقسيم ناپذير هستند و مي توانند هدر رفتن منابع را در اسرع وقت به پايان برسانند .

   تيم ها فقط هنگامي آماده هستند كه كارها نياز يك سرمايه گذاري اضافي مي باشند . تشخيص كارهاي گروهي و ايجاد تيم ها در اطراف كارها بسيار مهم مي باشد . كارها نيازمند يك تلاش به هم پيوسته با چندين نفر مي باشد تا براي يك دستورالعمل تيمي منابع و وام هاي سرمايه گذاري پديدار شود .

   تيم ها ، تيم ها را رهبري مي كنند

   هل دادن نيروي كار در تيم ها براي موفقيت TBO كافي نيست . تيم ها مي بايست در سراسر سازمان ها به همراه تيم هايي كه تيم ها را رهبري مي كنند متجلي شوند .

   داشتن گروه در همه مراتب يك معناي خوبي از تيم و گروه تقسيم مي كند :

   گروه مديريت برتر به 3 دليل مي بايست تيم بشوند :

   A ) ايجادفهم تلويجي از تيم ، بنابراين اعضاي گروه مديريت برتر مي توانند ارزش تنبه ها و تشويق ها كه در تيم اضافه مي شوند را تشخيص دهند .

   B ) رهبري تغيير تلاش هاي TBO همراه طراحي آن

   C ) رديف كردن سيستم حمايتي و كنترل اعضاي گروه مديريت برتر

    

   در بسياري از سازمان ها ، گروه مديريت برتر ، به جا مانده از رابطه اي تعويصي نشده است هنگاهي كه تغيير مي كند كه فرمولي براي نقصان است . تائير گروه مديريت برتر مي تواند پويا و تائير گذار باشد البته به عنوان تيمي سازمان كه فقط TBO را حمايت نمي كنند بلكه همچنين باعث افزايش موفقيت فروش مي شود .

   استفاده از يك دسته از تيم ها :

   خيلي ها باور دارند كه استفاده از TBO مستلزم استفاده دراز مدت كار گروه هاي پويا مي باشد . ما حدس م يزنيم به موازات اينكه تيم ها در حال ايجاد هسته سازمان هاي كار مي باشند . هر نوع از تيم مي بايست استفاده شود . براي مثال پروژه تيم ها باعث شيوع دستورالعمل كاري در سازمان ها با سازگاري تكنولوژي شده است كه مي بايست اين پروژه هاي TBO را زير چتر TBO قرار دهيم .

   يك TBO از انواع مختلفي از تيم ها استفاده مي كند (كار گروه ها ، مديريت گروه ها ، وظائف گروه ها ، پروژه هاي گروه ها ) تا احتياجات هر وضعيتي را بررسي كنند . نوعي از تيم ها به نوعي ديگر عوضي مي شوند . انواع متفاوتي از تيم ها نيازمند انواع متفاوتي از كارها هستند . TBO مي تواند بين دو حالت يا ياد ناپايا سازگاري ايجاد كند در آخر به عنوان بحث در قسمت قبل ، مديريت تيم ما به خوبي انها مهم هستند .

   تشخيص اينكه آن تمام نشدني است بلكه پروسه اي پيوسته و پايا است .

   سوال « آيا سازمان شما يك TBO است ؟ » يك سوال سخت براي جواب دادن است اين سوال جسارت رابطه دو گانه بين TBO و سنتي و سازگاري به هم پيوسته سازمان ها را مي دهد .

   درواقعيت ، سازمان روي زنجيره اي از ترقي هستند و به سمت يك TBO ايده ال در حال حركت هستند بنابراين آنها داراي درجاتي از TBO هستند . اگر ما به TBO به عنوان يك هدف ايده ال نگاه كنيم سپس TBO پروسه اي از حركت به سوي هدف است دوباره شكل گرفتن به عنوان يك پروسه به جاي يك انتها TBO بهتر است . به عنوان پروسه پيشرفت پيوسته اي كه مي باشد درك شود . همچنين اغلب سازمان ها در جستجوي اهداف TBO هستند و سپس هر دو تصميم بسيار سختي است تا برآورده شود . يا فكري كه به آن رسيده شود TBO حرص مي زند كه مسافرت كردن هيچ وثت به انتها نمي رسد و سازمان مي بايست پيوسته در تكاپوي ارتقاي TBO و نتايج آن منطبق بر موفقيت باشد .

   تكيه كلام در سال 1980 ( keinven tion ) بود . امروزه مي بايست يك سرمايه گذاري پيوسته داشته باشيم تغيير پروسه مي بايست پيوسته باشد تا پيوسته سازگار با خواسته هاي محيط باشد . تبديلات زياد همانند TBO همچنين مي بايست به عنوان پروسه هاي پيوسته ديده شود .

   قانون توسعه پيوسته حقيقت به نظر مي رسد كه به هر حال استعاره مي باشد كه ابزار واقعي براي تغييرات نمي باشد . ساختار اوليه TBO توانايي مشترك ميان آموزش و دوباره طراحي كردن سازمان هاست كه سال هاي زيادي طول مي كشد . تمديدات دوره اي مبنايي بر روي داده هاي از سنجش هاي منظم از تغييرات اوليه وجود دارد كه محتاج تشخيص اوليه بر روي نقطه بحراني دارد و پيوسته احتياج به فراهم كردن هزينه / بهره اطلاعات براي تصميمات استراتژيكي كه كه قدرت نگه داشتن آن را دارد .

   شخصي نقشه طراحي شده اي را به عنوان TBO از تصوراتش در سال 1987بوجود آورد .

   پنج سال بعد پافشاري و تاكيد بر TBO كاهش پيدا كرد زيرا ميزان كار و بار دستگاه نيازمند همان سرعت براي افزايش شمار كارمندان در دوره اي كوتاه مي باشد . كه سيستم براي حالتي است كه گروه نمي توانند فقط شوند براي مثال لستفاده از وجوديت تيم ها به عنوان ارزياب در سنجش پروسه هاي مركزي براي انتخاب اعضاي تيم جديد جايگزين پروسه هاي HR سنتي شده است . پنج سال بعد در پاسخ به خواسته هاي مشترك و پا فشاري هاي جديد مشترك به مردم يك رهبري جديد بر تيم براي بازگشت به عقب به TBO شكل گرفت . سه سال بعد از آن هنگامي كه سرعت افت درتجارت به عنوان جواب تكنولوژي تركيدن حباب ها تروريست ها در 11 سپتامبر 2001 اتفاق افتاد . مديريت برتر دوباره از گروه بودن صرفنظر كردند و 40%‌ از كارمندان را از كار بي كار كردند و 9 ماه بعد زير يك فشار قابل ملاحظه از طرف رئيس جمهور بدذات جديد و بعد از تشخيص پروژه هاي پايه سازمان هاي اصيل تيم هاي ابتدايي دوباره به بالاي ليست هاي اولويت دار آورده شدند .

   طراحي منعطف براي منطبق پذيري

   انعطاف پذيري يك فاكتور تاثير پذير كليدي در TBO مي باشد كه انعطاف پذيري در تمامي سازمان ما مي بايست طوري طراحي شود كه نيازهاي جاري تجارت محيطي را معين كند . انعطاف پذيري در دستورالعمل ها ، سيستم ها براي سازگاري بسيار مهم حياتي مي باشد براي بررسي احتياجات .

    

   ترجمه صفحات 162 و 163

• درگيري كاركنان در كارها به افزايش تعهد منتهي مي شود .

يك اصل بنيادين براي TBO كردن موثردرگير كردن همه كاركنان در فرآيند كار مي باشد . كاركنان همچنين بايد در فرايند طراحي و متغيير درگير شوند . افراد به خوبي فرتتر از استانداردهاي سنتي محل كار درگير مي شوند . كاركنان به تصميم سازي و حق مالكيت خروجي ها دعوت مي شوند . اين مساله همچنين فشار منفي استرس را كاهش مي دهد . به خاطر افزايش مشاركت ، هر شخصي دستي در خروجي دارد . مسئووليت سلامت سازمان بسيار هموارتر در سازمان توزيع مي شود . اين مساله فقط در مسئوليت مديريت هاي بالا دستي قرار ندارند .

- ساختار سازماني

در يك TBO ، كارها به صورت مشاركتي در يك ساختار تيمي انجام مي شود . تيم ها ، كه نيروهاي رسمي سازماندهي شده سازمان هستند . نقش ايفا كنندگان بنيادين هستند ، برخ ياز مكشخصات ساختار در يك TBO ، در زير توضيح داده شده است .

• تنوع تيم ها از انواع مختلف كار پشتيباني مي كنند .

ساختار سازماني يك TBO ، بايد قادر به انعطاف و تغيير باشد ، زيرا انعطاف و سازگاري براي دستيابي به خواسته هاي يك محيط كاري هميشه در حال تغيير ، بسيار مهم هستند . بعلت نيازهاي متفاوت ، انواع مختلفي از تيم ها وجود دارند . تيم ها مي توانند موقت يا دائم ، داراي يك كاركرد يا جند كاركرد ، درون يك سازمان يا ميان چند سازمان ، داراي عضويت مشخص يا توزيع شده باشند . (كوهن و بيلي) در بررسي هايشان و مطالعات تجربي تيم ها كه از سال 1990 تا سال 1996 چاپ شد چهار نوع تيم را شناسايي كردند 1 - تيم هاي كاري داراي دوره طولاني و بخوبي پايدار هستند كه عهده دار ارائه كالاها و خدمات هستند .

1. تيم هاي موازي داراي دوره كوتاه و اختيارات محدود هستند (معمولا تنها با قدرت پيشنهاد) كه بصورت موازي برا ييك سازمان موجود وجود دارند .
2. تيم هاي پروژه داراي دوره كوتاه و با يك هدف مشخص هستند يا مقصود به انجام رسيده و سپس تيم منحل شده است . تيم هاي پروژه معمولا به صورت متقاطع عمل مي كنند .
3. در نهايت تيم هاي مديريتي ، تيم هاي دارا ي دوره بلندي از مديرانهستند كه تيم هاي ديگر را هماهنگ و متحد مي كنند و برا ي تيم هاي ديگر جهت ايجاد مي كنند . به منظور جلوگيري از افزايش افراد اضافه بر سازمان تيم ها ،‌ساز و كارهاي ايجاد اتحاد و پيوستگي بين تيم ها نياز هستند . يك راه براي انجام اين كار از طريق كاركنان مرزي مي باشد يعني اعضايي كه عضو بيش از يك گروه هستند (هريس واستيد ،2001) همچنين تيم هاي اتحاد مي توانند تشكيل شوند يعني نمايندگاني از تيم هاي مختلف با هم كار كنند (موهرمن ،تنكاسي و موهرمن 2000 ) اين مساله را بطور خاص هنگالي كه كار بين گروهها بسيار لازم و ملزوم است ، مهم مي مباشد (مانند ساختن يك هواپيما).

• تيم ها در مرحله اختياراتشان متنوع هستند . همانطوريكه يك TBO محتوي انواع مختلف تيم هاست ، تيم ها در مرحله اختياراتشان متنوع هستند . انواع مختلف اعمال ممكن است حدود مختلف اختيارات و ايجاب كند . دي و برونستين يك زنجيره از ساختار هاي گروه را به صورت زير شرح مي دهند .

نوع 1: رهبر محور / تمركز بر رهبر

نوع 2 : رهبر محور / متمركز بر كاركرد

نوع 3: رهبر محور / متمركز بر عمل يك پارچه

نوع 4 : خود رهبر / متمركز بر عمل و زمان

نوع 5 : خود رهبر / متمركز بر عمل

همين طور كه سطح شايستگي و اختيارات افزايش مي يابد ، تيم بيشتر توانايي تصميم گرفتن و عمل براي خودش بدون تكيه بر يك مدير يا سر پرست را دارد .

- تيم ها پيرامون فرآيند يا فرآورده سازماندهي مي شوند .

در يك TBO ، تيم ها پيرامون فرآيندها ، محصولات ، يا مشتري ها سازماندهي مي شوند تا بدين وسيله كاربرد عملكرد ارزي تيم ها به حداكثر برسد كه اين تجربه هاي متفاوت و خبرگي را با هم به ارمغان مي آورد . TBO تمركز بيشتري به كار دارد بخاطر تقابل با يك تمركز سيلو عمودي .(هريس واستيد 2001)

- تيم ها در يك سلسله مراتب تحت تيم ها را رهبري مي كنند .

همانطور كه قبلا بيان شد ، يك تعريف مهم مشخصات TBO، اين است كه تيم ها را رهبري مي كنند . به بيان ديگر ، تنها نيروي كار نيست كه در تيم قرار دارند بلكه مديريت نيز در تيم ها ساماندهي شده است . TBO سازماني يك دست تر را نسبت به سازمان هاي سنتي متوجه به خود را معرفي مي كند . روابط گزارش دهي تخت به معناي سلسله مراتب كمتر است و ارتباطات در عرض سازمان حركت مي كنند به جاي اينكه بطور خاص يك رده بالا و سپس به رده هاي پايين ديگر حركت كنند . كه اين سرعت ارتباطات را افزايش مي دهد . به هر حال تخت به معنا ينبود سلسله مراتب نيست . ساختار سازماني مانند يك سلسله مراتب تخت و هموار شامل لايه هايي از تيم هايي است كه تيم ها را رهبري مي كند .

• نياز نيست هر فردي در يك تيم باشد

بر خلاف تصور عام ، هر شخصي در يك سازمان TBO ، نبايد متعلق به يك تيم رسمي باشد . بعضي اعمال وجود دارند كه ممكن است بيشتر مناسب يك شخص باشند . در تقابل با يك سازمان فرد گرا كه يك شخص فوراً سركاري گذاشته مي شود ، واكنش فوري در يك TBO ، قرار دادن يك تيم سر آن كار است به هر حال اين بدين معنا نيست كه هر شخصي الزاماً بايد در يك تيم باشد . اغلب اشخاصي با نقش هاي تخصصي يا با دانش نادر و كمياب ، كارمند قراردادي تيم ها مي شوند بجاي اينكه عضو رسمي گروه هاي زيادي باشند .

• عضو TBO، اغلب بايد با هويت حقوقي سنتي ارتباط برقرار كنند .

متاسفانه ، تمام قسمت هاي هر سازماني يك TBO ، نخواهد بود . از آنجايي كه TBO ، يك شكل سازماني كاملاً جديد است ، TBO ، كردن سازمان ها بسيار نادر است . هنگامي كه يك نيروي TBO ، با ديگر موجوديت هايي كه به سركار داشتن باسيستم هاي سنتي خو گرفته اند ، ارتباط برقرار مي كند يك چالش شكل مي گيرد .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ترجمه صفحات 164 الي 167

 

اين دوگانگي ممكن است ميان بخش تجاري TBO و فروشندگان مشتريان و حتي بخشهاي مختلف سازمان بزرگتر رخ دهد اقتصادهاي آزادي كه در سطوح صنفي پايه گذاري شده اند،ميان اغلب رقابتي را براي بخشهاي تجاري كه در تلاش به منظور ايجاد راههاي جديد كاري هستند مطرح كردند چنين حقيقتي بايد در تغييرات سازماني و طرز عملي كه د ر رابطه با اين دوگانگي است مورد توجه قرار گيرد.

- نظامهاي سازماني

بر اساس اظهارات مهرمن كوهن و مهرمن در سال 1995 نظامهاي حمايتي گروهي در ايجاد محيط گروهي سالم توانمند هستند ايده تغيير محيط كه منظور همان تغيير در شالوده و فرهنگ تيم هاست هنگامي كه از نمايي وسيع تر به آن نگريسته مي شود،ايده اي قاطع و عالي است.اصطلاح ((نظام حمايتي )) براي تعريف بيشتر محيط سازماني بكار ميرود.يك نظام حمايتي بخشي از زيرساخت سازماني است كه اجراي پروسه هاي ضروري براي انجام كار مديريت كنترل همكاري و بهبود آن و همچنين مديريت افرادي كه آن را انجام مي دهند را آسان مي كند.براي رسيدن به موفقيت مطلوب نظامهاي حمايتي سازماني بايد هم تراز با طرح سازماني و نوع كاري كه انجام مي شودمي باشند.بنابراين چنانچه گروهي به عنوان طرح سازماني اصلي و پايه اي انتخاب شده احتمالا به اين علت مي باشد كه آن كار به گروه نياز داشته از اين رو نظامهاي حمايتي سازماني بايد بر اساس كارگروهي شكل گيرند.همچنين نظم و آرايش كلي نظامهاي حمايتي بايد به عنوان يك نظام و همچون آن باشد ... هنگامي كه نظامهاي حمايتي خصوصي با يكديگر مبارزه مي كنند كيفيت حمايت كاهش مي يابد و عملكرد گروه در نتيجه آن كم مي شود.مهرمن و كوهن و مهرمن در سال 1995 چنين اذعان داشتند كه TBO براي موثر واقع شدن بايد داراي يك مجموعه نظامهاي حمايتي جامع و مكمل باشند كه گروهها را براي رسيدن به اهداف واحد تجاري و سازماني هدايت كنند به همان اندازه كه تيم فاقد نظامهاي حمايتي در راستاي تحقق و برآورده كردن احتياجاتشان باشد احتمال عملكرد مطلوب آن ها كاهش مي يابد.رهبران و طراحان نيازمند بررسي همه بخشهاي بافت سازماني هنگامي كه تغييري در گروهها ايجاد مي كنند هستند آنها تا اندازه اي نااميد خواهند شد كه تنها به بررسي جنبه هاي داخلي گروه مي پردازند.

- روش و نظامي قديمي در برابر نظامهاي حمايتي گروهي

مهرمن كوهن و مهرمن در سال 1995 اظهار داشتند كه به طور كلي نظامهاي حمايتي در يك سازمان قديمي به عملكردهاي فردي توجه دارد . در يك TBO نظامهاي حمايتي بايد دستخوش تغييرات قرار گيرند و عملكرد گروه را تسهيل بخشند در يك سازمان قديمي نظامها با مديريت كنترل مي شوند و شديدا بر اساس سلسله مراتبي مي باشند و ثبات و پايداري و همچنين يگانگي را گسترش مي دهند . در مقابل نظامهاي حمايتي TBO انعطاف پذيري و سازگاري هميشگي و دائمي را توسعه مي دهند و خود مديريتي هستند.

- انعطاف پذيري نظامهاي حمايتي

نظامهاي حمايتي به منظور رسيدگي به تغييرات ايجاد شده در محيط خارج بايد انعطاف پذير باشند اخيرا توجه بسياري به افزايش ميزان تغييرات و پيچيدگي در فضاي جهاني مان شده است .سازمانها بايد بتوانند سريعا بع تغييرات در محيط رسيدگي كنند و پيشاپيش در خصوص آنها تدابيري بيانديشند.چراكه تغييرات اغلب اتفاق مي افتند .همچنين نظامهاي حمايتي بايد در مقابل نيازمنديهاي محيط انعطاف پذيرباشند. TBO ، TBO، سازمان هاي بسيار منعطفي در مقايسه با سازمان هاي قديمي هستند و بهتر مي توانند احتياجات محيط تغيير يافته را تامين كنند. گروه ها بايد توسط نظام هاي انعطاف پذير در مقايسه با نظام هاي فاقد انعطاف مورد حمايت قرار گيرند.

نظام هاي حمايتي بايد براي پرداختن به انواع گروه هاي مختلف همچون كارفردي و تيمي انعطاف پذير باشند.انواع مختلف كار نيازمند گروه هاي مختلف همچون تيم مديريت، تيم پروژه ، تيم كاري ، تيم مقايسه ، تيم اجرايي مي باشد . در واقع ممكن است برخي كارها به جاي كارگروهي نيازمند كارفردي باشند. از آنجايي كه نظام هاي حمايتي سازماني نيازمند هم تراز شدن با طرح سازماني براي بهينه سازي هستند، نظام هاي حمايتي براي منطبق شدن با انواع تيم هاي مختلف و كاري فردي بايد انعطاف پذير باشند. نظام هاي حمايتي بايد حفاظتي ايجاد كنند تا سازمان منسجم و يكپارچه بماند و در برطرف كردن احتياجات گروه ها و افراد مختلف انعطاف پذير باشد.

• مهندسي نظام هاي حمايتي

با توجه به اظهارات بيرلين و هاريس در نشريات، نظام هاي حمايتي به شيوه هاي بسيار مختلفي مي توانند تعريف شوند. فهرست زير حاصل نتايج يك تحقيق 5 ساله برروي نظام هاي حمايتي گروهي مي باشد. پس از مطالعه فهرست، به برخي يافته هاي عمومي ارائه شده درباره اينكه چگونه بعضي نظام هاي حمايتي در TBO شرح داده شده‌اند، توجه كنيد . براي تعاريف نظام هاي حمايتي و منابع حمايت كننده آنها ، جدول 1-7 رامشاهده نماييد.

• رهبري شامل رهبران اجرايي ، نظارت مستقيم ، رهبران تيمي و اعضاي تيم كه رهبري ميان آنها تقسيم شده است ، مي باشد.
• طرح تيمي ( گروهي ) و سازماني
• مديريت اجرايي شامل تعيين هدف ، ارزيابي عملكردي و اجرايي ، بازده اجرايي ، پاداش ها و ترخيص مي باشد.
• يادگيري شامل ارتباطات ، اطلاعات ، مديريت دانشي و آموزشي مي باشد.
• فضاي كاري فيزيكي و ابزار مورد
• تغيير و نوسازي
• يكپارچگي شامل انسجام و يكپارچگي گروه ها و نظام ها و تغيير در يكپارچگي ابتكار در عمل مي باشد.

در يك TBO ، اهداف تقسيم مي شوند. تيم ها ( گروه ها ) اهداف خود را تعيين و برآن نظارت مي كنند و آن را ارزيابي كرده و از حس مسئوليت پذيري گروه براي انجام كار اطمينان حاصل مي كنند. گروه ها قادر به تعيين اهداف خود هستند و مي توانند از حس تعهد نسبت به آنها مطمئن شوند. همه اعضاي گروه مطلع هستند كه ارزيابي عملكردي به چه صورت مي باشد. از اين امر منطقي است كه با ارزيابي انجام شده در تيم ، ارزيابي ديگري نيز در واحد تجاري انجام شود تا از يكپارچگي نتايج آن در سازمان اطمينان حاصل كنند.

در اصطلاحات اطلاعات ، ارتباطات و يادگيري ، موفقيت TBO در ارائه اطلاعات بيشتر در همه جا ( شامل ارتباطات صعودي و نزولي ) مي باشد كه هركس در سازمان از همه چيز مطلع است . به دليل يكنواختي و پيچدگي ساختار سازماني ، TBOS داراي ارتباطات بسيار پيچيده شبكه كاري و الگوهاي تصميم گيري مي باشد. همچنين اغلب TBO داراي تكنولوژي بالايي به منظور تسهيل تقسيم شدن و ارائه اطلاعات بيشتر مي باشد .TBO تاكيد بيشتري بر آموزش از طريق ارائه درسهاي آموخته شده و تعاملات جانبي و هم تراز در ميان اعضاي گروه و همچنين در ميان گروهها دارد.

طبقه بندي نظام حمايتي نظام حمايتي تعريف كار گروهي منابع
رهبري                                         طرح	رهبران اجرايي         نظارت مستقيم       رهبران گروه       رهبري اعضاي گروه       طرح سازمان         طرح گروه       نظام ارزيابي عملكردي و اجرايي	عملكرد هاي رسمي و غير رسمي كه رهبران ارشد به منظور سودمند كردن امر رهبري در كارگروهي از آنها استفاده مي كنند.   عملكردهاي رسمي و غير رسمي كه ناظران براي سودمند كردن امر رهبري در كارگروهي از آنها استفاده مي كنند.   عملكردهاي رسمي و غير رسمي كه رهبران گروه براي سودمند كردن امر رهبري در كارگروهي از آنها استفاده مي كنند.   عملكردهاي رسمي و غير رسمي كه اعضاي گروه براي سودمند كردن امر رهبري در كارگروهي از آنها استفاده مي كنند.   شيوه هايي كه سازمان را بصورت كامل مورد بررسي قرار مي دهد تعيين مكان مناسب براي گروهها و حمايت از آنها توسط طرح نظام حمايتي و كار فرهنگي   بايد اطمينان حاصل كرد كه گروه نيروي لازم براي انجام كار دارد.     شيوه هاي تشخييص و ارزيابي عملكرد درست و صحيح	بيرلين و هاريس (در نشر) هال (1998) وظايف و نقش رهبر –طوفان شن و همكاران(1999)   بيرلين و هاريس (در نشر) هال (1998) وظايف و نقش رهبر –طوفان شن و همكاران(1999)   بيرلين و هاريس (در نشر) هال (1998) وظايف و نقش رهبر –طوفان شن و همكاران(1999)   بيرلين و هاريس (در نشر)         بيرلين و هاريس (در نشر) طرح گروهي –هال (1998) ساختار گروه –طوفان شن و همكاران(1999)   بيرلين و هاريس (در نشر) هال (1998) ساختار گروه –طوفان شن و همكاران(1999)   بيرلين و هاريس (در نشر) تعريف عملكرد-هال (1998) تعريف عملكرد و اجرا-مهرمن كوهن و مهرمن 1995ارزيابي و اظهارنظر–طوفان شن و همكاران(1999)
مديريت اجرايي                                     مالي (پولي)         يادگيري (رسمي و غير رسمي)	نظام هدفمند       نظام بازخورد اجرايي و عملكردي           نظام امتياز و پاداش         نظام تشخيص و شناسايي       نظام مالي (پولي)         نظام ارتباطي         نظام اطلاعاتي         نظام مديريتي دانشي	شيوه هاي ايجاد اهداف سازمان يافته به عنوان مثال اهداف اولويتها و وظايف     روشهاي رسمي و غيررسمي بازنگري ارزيابي عملكرد مناسب و ديگر رفتارهاي مطلوب در رابطه با نحوه عملكرد و اجرا       شيوه هاي عملكردي و اجرايي ارزشمند و داراي امتياز و ديگر رفتارهاي مطلوب سطوح اجرايي واحد تجاري گروهي و فردي     شيوه هاي عملكردي و اجرايي ارزشمند و داراي امتياز و ديگر رفتارهاي مطلوب سطوح اجرايي واحد تجاري گروهي و فردي   ايجاد نظامهاي مالي به منظور حمايت از گروهها كه شامل نظامهاي حسابداري و گزارش نويسي مي باشد     شيوه هاي برقراري ارتباط در سازمان         روشهاي دستيابي به اطلاعات براي گروه به منظور عملكردي موثر دسترسي و تقسيم اطلاعات به عنوان مثال اطلاعات و داده هاي عمومي اهداف و اولويتها   فرايندهاي دستيابي ،سازماندهي تقسيم و بهره برداري علمي	بيرلين و هاريس (در نشر) مقام رهبري مهرمن كوهن و مهرمن 1995   بيرلين و هاريس (در نشر) ارزيابي عملكردي و اجراي -هال (1998) عملكرد بازنگري-مهرمن كوهن و مهرمن 1995-ارزيابي و بازخورد –     طوفان شن و همكاران(1999) بيرلين و هاريس (در نشر) عملكردي ارزشمند و داراي امتياز - -مهرمن كوهن و مهرمن 1995-   بيرلين و هاريس (در نشر)       بيرلين و هاريس (در نشر)         بيرلين و هاريس (در نشر) مهرمن كوهن و مهرمن 1995 تكنولوژي ارتباطات طوفان شن و همكاران1999   بيرلين و هاريس (در نشر) هال1998 تكنولوژي ارتباطات مهرمن كوهن و مهرمن 1995 طوفان شن و همكاران1999   بيرلين وهاريس (در نشر)

 

 کتاب The Essentials of Teamworking