10 - اختیار در گروهها و سازمانها
کتاب The Essentials of Teamworking
اختیار در گروهها و سازمانها
ترجمه : عباس ویلیانی منفرد
فصل حاضر درباره اختیار در گروهها و سازمانها می باشد . در صفحات بعدی ، اشاره می کنیم که کشف و تجزیه پیچیدگیهای اختیارات سازمانی توسط مدیران و کارکنان ضروری و مفید می باشد . این امر را با بررسی سه نظریه مرسوم اختیار از دیدگاه مطالعات مدیریت انتقادی و روانشناسی سازمانی و اجتماعی آغاز می نماییم . سپس به بررسی اجمالی مسایل و چالشهای مربوط به تفویض اختیار ، سلب اختیار و دموکراسی سازمانی که مدیران اجرایی و کارکنان با آن روبرو هستند، می پردازیم . سپس بر اساس ساختار گفتارهای اصلی فولت ، دووچ، جوولد ،کلگ،مامبی و دیگران ، چارچوب اختیارات سازمانی که اختیار را به عنوان پدیده ای چند عاملی تلقی می کند تعریف می نماییم : تمامی افکار ، کلمات و اعمالی را شامل می شود که تشخیص شبکه پیچیده روابط ، ساختارها و فرایندهای اثر بخش در سطوح مختلف زندگی اجتماعی و سازمانی را در بر می گیرد . چنین ساختاری ما را قادر می سازد تا جنبه های رابطه ای اختیار و قدرت را در درون ساختار های بزرگ و ایدئولوژیهایی که به آنها معنا می بخشند ، بیابیم . ضمنا" کمک می کند تا آن محدوده از سازمانها را که دارای قدرت بالقوه همکاری مشترک هستند شناسایی کنیم . ، در واقع نه تنها سلب اختیار بلکه تفویض اختیار هوشمندانه برای همگان مد نظر می باشد . این فصل با مجموعه ای از پیشنهادات عملی برای مدیرانی که بر مزایای خلاقیتهای آزادی بخش چند گانه در سازمانها زمانی که در این مورد با تناقض مواجه می شوند تاکید دارند ، پایان می یابد .
دیدگاههای نظری درباره اختیار : کنترلی ، تشریک مساعی و انتقادی
اختیار نیز مانند سایر پدیده های سازمانی ، سالها از دیدگاههای مختلف نطری مورد مطالعه قرار گرفته است . هر دیدگاهی به درک ما از اختیار و تاثیر در سازمانها کمک کرده است :اگرچه هر یک از منظری متفاوت ، بر جنبه های خاصی از اختیار با توجه به درک دیگران تمرکز می کند . سه نمونه از الگوهای اصلی اختیار در زیر به اختصار بیان شده است : کنترلی، تشریک مساعی و انتقادی
اختیار به عنوان کنترل
مرگان ادعا می کند که بسیاری از نظریه پردازان سازمانی ظرز فکر خود را درباره اختیار از تعریف اختیار گه توسط دانشمند سیاسی آمریکایی " رابرت دال " اراته شده ، به دست آورده اند . به پیشنهاد دال (1968) اختیار شامل "توانایی بکارگیری یک نفر برا ی انجام کاری که نمی توانست انجام دهد" می باشد. این توانایی اغلب با ظرفیت شخص در غلبه بر مقاومت دیگران مرتبط است . این نوع تعریف از نظر بسیاری از محققان و نظریه پردازان برجسته تاثیر گذار بوده است . اختیار از این دیدگاه به عنوان تاثیر خاص A برB می باشد . این امر بر کنترل و جنبه های قهری بالقوه اختیار انسان محور (A) تاکید د اشته و آن را هم به عنوان مکانیزمی برای بقاء نظم و توانایی ، و هنگام سوء استفاده ، به عنوان مشکل می پندارد .این دیدگاه با شیوه های تکنیکی ، مکانیزه و یک سویه زندگی سازمانی که با روشهای مدیریت علمی تیلور تلخیص شده است ، سازگار می باشد.
بررسی اختیار به عنوان کنترل از اهمیت بسزایی برخوردار است . اولا نیاز مدیریت در بقاء میزان قابل قبولی از نظم و کارایی در سازمان آشکار است . بعلاوه ، تحت شرایط خاص حتی اختیار قهری نیز می تواند ابزاری لازم و کاربردی باشد . برای مثال : هنگام تقابل با افراد بی انصاف و بی مسئولیت یا در شرایطی که افراد زیردست مخالف بوده یا در برابر درخواستهای منطقی بی انگیزه باشند . ضمنا نفوذ در سازمانهای دارای اختیارات کنترلی مخرب از طریق تحقیر ، ترس و تعدی نیاز به در ک بهتر و خودداری از چنین اعمالی را تضمین می کند . این شیوه مطالعه اختیار به پیشرفتهای مهم در تعیین تفاوتهای فردی مانند قدرت طلبی ، (ادورنو اتال 1950) ، ماکیاول گرایی (کریستی و گیس 1970) و گرایش به تسلط اجتماعی (سیدانیوس و پراتو1999) و نیز شناسایی موثر منابع قدرت که اغلب برای ارزیابی اختیار در برابر دیگران کاربرد دارد می انجامد (فرنچ و راون 1959) .
باین حال ، اگر چه دیدگاه قدرت کنترلی مفید و موثر می باشد ، دارای محدودیت های فکری و عملی است و در نهایت دیگر جنبه های مهم قدرت را نادیده می پندارد . همانند دیگر نظریه های اختیار ، این دیدگاه نیز شامل پاره ای از فرضیه ها و ایده ها در مورد ماهیت اختیار، طبیعت افراد و ماهیت ارتباطات اختیار که کاربرد آن را محدود می نماید می باشد که شامل موارد ذیل است :
1.از آنجایی که میزان محدودی ازقدرت در تمامی روابط وجود دارد ، هرچه قدرت A قدرت بیشتری داشته باشد ، قدرت B کمتر است .
2.افراد از قدرتی که دارند برای افزایش اختیار خود استفاده می کنند .
3.ارتباطات قدرتی تک سویه می باشد : قدرت در A قرار دارد و از A به B حرکت می کند .
4.باتوجه به کمبود قدرت به عنوان یک منبع، ارتباطات قدرتی ماهیاتا رقابتی هستند .
5.کنترل قهری دیگران ، اساس قدرت می باشد .
این فرضیات ، اگرچه تاحدودی قطعی هستند اما صرفا دیدگاه محدودی از قدرت را تبیین می کنند . در عمل شیوه کنترلی مداوم نسبت به اختیار به نظر میرسد منجر به نتایج مخربی شود که باعث ایجاد مقاومت در افراد تحت اختیار می شود (دووچ1973)درعوض این
امر توانایی صاحبان قدرت در استفاده ازسایر انواع قدرت که بر اساس اعتماد بنا شده اند را محدود میسازد (مانند اختیارهنجاری، تخصصی،مرجعی،پاداشی )و نیاز به کنترل مداوم زیردستان را افزایش میدهد.اگر هدف صاحبان قدرت دستیابی به تطابق و سازگاری زیر دستان باشد،در این صورت اعتماد بر اساس سیاست اختیاری پر هزینه و غیر موثر خاهد بود.
اختیار از طریق همکاری:
مری پارکر فولت در سال1920 دیدگاه متفاوتی از قدرت را ارایه نمود .فولت این بحث را مطرح کرد که حتی اگر قدرت در سازمانها به عنوان قدرت بر دیگران تلقی گرددباز هم ارایه مفهوم قدرت با دیگران نیز امکان پذیر خواهدبود.قدرت همکاری ،نوعی از قدرت است که نتایج سازنده ای را برای همگان ببار می اورد.این نوع قدرت افراد را تشویق به یافتن توانایی های یکدیگر و قدردانی از همکاری هم در جهت تاثیر گزاری برای مبادله منابعی که به خلاقیت هر دو طرف کمک میکند،نموده و کمک میکند تابه بهبود توانایی های با ارزش یکدیگر بپردازند.در واقع فولت اظهار داشت که یکی از موثرترین راههای محدود کردن سیاست قدرت قهری ،بهبود ایده ها،ظرفیت وموقعیت هایی است که قدرت همکاری را تسریع می نماید،بطوریکه وی توانست چالشهای قدرت رقابتی بین نیروی کار و مدیریت ایجاد کند که بقاء بسیاری از سازمانها را در زمان خود به خطر انداخت.وی این کار را با تشویق هر دو گروه در جهت یافتن ارزش کار گروهی برای بهبود موقعیت طرفین انجام داد.بنابراین قدرت مشارکتی با ارزشتمایل روابط مدیریتی تداوم دارد.تحقیقات گسترده در مورد مشارکت و قدرت به میزان قابل توجهی اظهارات فولت را تصدیق میکند.در مطالعات گسترده وابستگی هدف وقدرت،محققان در یافتند که تفاوتهای ارتباطی هدف،شباهتهای کاربرد سازنده قدرت در میان افراد با قدرت کم و زیاد را تحت تاثیر قرار میدهد.اهداف مشارکتی در مقایسه با اهداف رقابتی و مستقل به همکاری بیشتر ،حمایت بیشتر،اعتقاد بیشتر وتعدی کمتر منجر شده ونیز رفتارهای دوستانه ومعتمدانه تری بین مقامات بالاتر و زیر دستان ایحاد میکنند،اثرات مشابهی در میان اعضای گروه مدیران ارشد دیده شده است.در یک برسی اخیر با 378 مدیر اجراییاز 105 سازمان در چین،دریافتند که اهداف مشارکتی باعث تقویت همکاری متقابل وبهبود شناخت تواناییهای گروه شده که د رمقابل باعث سوداوری استراتژیک شرکت می شود.در یک تجربه دیگر،صاحبان قدرت که معتقد بودند قدرت قابل گسترش در ساختار تعین شده است(در مقایسه با منابع محدود رقابتی)روابط مشارکتی را بهبود بخشیده وحمایت زیر دستان خود را فراهم کردند،مخصوصا زمانی که کارکنان توانایی کمتری نسبت به انگیزه های موجود داشته باشند.این مطالعات ازین فرضیه حمایت میکند که تحت شرایط همکاری ،افراد خواستار اقدام موثر دیگران و استفاده از منابع مشترک قدرت یکدیگر برای ارتقاع اهداف مشترک خود هستند.فرضیه ها و ایده های مهمم قدرت مشارکتی در تقابل بااهداف قدرت کنترلی میباشند که شامل موارد زیر است. 1:ایجاد قدرت و بهبود موقعیت هر فرد توسط تلاشهای مشارکتی امکان پذیر میباشد.
2:تحت شرایط خاص ،افراد قدرت خود را با دیگران تقسیم می کنند.
3:روابط قدرتی دو سو یه بوده و وابستگی متقابل دارند.
4:اغلب اهداف وابسته رو به ارتقاء بین aوbوجود دارد که باعث ایجاد فرصت دستیابی به رضایت طرفین می شود.
5:قدرت افراد تاثیر مثبت بر روی روابط موزون با دیگران داشته و از طریق سیاست باز انها تاثیر گذار می باشد.
با زهم این فرضیات محدودیتها و کاستیهای این دیدگاه را بیان میکند.دیدگاه مشارکتی قدرت بدون انتقاد نمیباشد.از دید گروه واقع گرا ،این نوع نگرش ایده ال گرا بوده و نهایتا غیر قابل دستیابی میباشد.حتی در بهترین شرایط،بهبود قدرت مشارکتی فراایندی محدود میباشد،و در نهایت فرایندهای مشارکتی و همکاری ،پاتولوژیک بوده و منجر به عدم کارایی،رهبری غیر مسوولانه و قوم پرستی می شود.در هر صورت نظریه پردازان منتقد و پست مدرنیستها بیشترین انتقاد را نسبت به روش مشارکتی قدرت ارایه می کنند.انها چهار نگرانی اصلی را بیان می کنند،اولا انها معتقدند قدرتی که بر اساس تجربیات مشارکتی و همکاری افراد کم قدرت ایجاد شده است محدود به تجربیات ابزاری است که زیر دستان در یافتن انها مشارکت نمی کنند.دوما با توجه به ایدویولوژیهای تفویض اختیار که توسط مدیران مشارکتی ارایه میشود ،کارکنان معمولا از چالش در مورد بی عدالتیهایی که بیشتر سازمانها وجود دارد دست میکشند (مانند تبعیض جنسیتی و نژادی)
سوما:برخی منتقدان اظهار میکنند که روابط انسانی خوب و خلاقیتهای مدیریتی مشارکتی اغلب توسط مدیران متناسب شده و به عنوان شکلی از کنترل مورد استفاده قرار میگیرد.
برای مثال مامبی واستول(1991)نشان داد ند چگونه الگوهای کار گروهی توجه کارکنان را از ساختاری که مدیران به انها تحمیل کرده اند دور میکند .سپس شیوه هایی برای هدایت هر کارمند نسبت به وظایف خود در قبال گروه بنا میشود و تلاشها برای پیاده سازی ان شیوه ها اغاز میشود .بنابر این به جای ارایه عدالت به کارکنان ،چنین چیدمان کاری گروهی اغلب منجر به بی عدالتی نسبت به چیدمان کاری سنتی میگردد.حال به جای ازاد سازی کارکنان از تصویر عمومی سنتی ،سیستم اطلاعاتی مدیریت پیشرفته ،کنترل عمومی را تقویت مینماید.
دیدگاههای انتقادی قدرت
مطالعات مدیریتی انتقادی (cms ( چالشهای خود را در مورد این فرضیه ارایه کرده اندکه مدیریت فعالیتی بدون ارزش گزاری و خنثی در ارتباط با دستیابی به اهداف ابزاری سازمانها میباشد که یک کالای مشترک را ارایه مینماید.رینولدز مینویسد:مدیریت یک فعالیت خنثی و بی اثر نیست . طبیعت اجتماعی مدیریت یعنی درگیری تاثیر گذاری بر حیات و اینده دیگران موقعیت جامعه بزرگتر.
اساس مديريت ساخت روابط نيروى خاص است که اين جريانات از ميان آن بر انگيخته و نگهدارى هاند.
اگرچه شیوه های جريان اصلى مديريت باعث پرورش شيوههاى سازمانى نیز می شود، آنها بر جلوگيرى بدرفتاریهاى پرسر و صداتر تمركز می کنند و نه در مفروضات مسلمفرضشده مديريت. cms علاقمند به استفسار بخشيدهشدهها است، هر دو درباره شغل و بافت اجتماعى و اصولی .شناسايى و استفسار هم مقاصد و هم تضاد داشتن نيرو و علاقه (رينولدز، 1998، پى192-). هدف آن آشكار کردن شيوههاى غيرقابل توجه که باعث برخوردارى گروه(و اشخاص) از هزينه ديگران
اهداف Cms نه فقط مديران را نشانه گرفته بلكه جريان اصلى تحقيق مديريت رانیز مد نظر دارد. محققين انتقادى متذكر شدهاند كه تحقيق جريان اصلى مديريت به ديدگاه مديريت يا طرفدار نخبه متمايل است. هدف از تحقيق جريان اصلى به مديران كمك می كند تادر برگزيدن اهدافشان موفق شوند، از قبيل مقاومت در برابر تغيير مغلوبكننده يا توليد حداكثر و موفقیت بيشتر. احتياجات كارمندان به تنهایی از این دیدگاه مورد توجه است. به علاوه، جريان اصلى سازمانى به خاطرموقعیت هدف موردانتقاد واقع شده است.
cms نقش زبان در شكل دادن و نگهدارى كردن واقعيت اجتماعی را از آن خود کرده است . زبان به عنوان يك حامل شفاف يا بيطرف از معنى بازیابی شده نيست. به عبارت ديگر، صرفاً زبان واقعيت بیرونی نشان نمی دهد بلکه آنچه ما از واقعیت می خواهیم را می گیرد که ما نیز بر اسا آن واقعیت عمل می کنیم .
همچنين cms اثبات مىكند كه نظم واقعيت طبيعى نيست اما يك نتيجه بازى نيرو است که تناقضات علایق در سازمان می باشد. نيرو در ساختار سازمانى ريشهدار است و شيوههاى دنيوى و سازمانى مسلم فرضشده. سازمان وقتى كه به عنوان يك گفتگو موردنظر باشد (فورد، 1999،) يا يك داستان (1995،) سؤال انتقادى این است: ؟ داستان چه كسى ؟ سيمس مىنويسد: داستانمؤثر يك برخوردارى جهانگستر نيست. يك نمودگار كليدى نيرو در سازمانها است که می پرسد چه کسی حق دارد که داستان بگويد(ص 123-). اگرچه گفتگو كه سازمان را تأسيس مىكند خيلى پر سروصدا باشد، صدایی بلندتر از ديگران است كلگ استعاره استخرميز را استفاده می کند كه تفاوت بين نظريات قراردادى نيرو را با تصوير شرح مىدهد و به وسيله نظريهپردازان انتقادى و پست مدرن پيشنهاد شده است. تصور کنید بازيكنان Aو B-از يك ميزمدرج با دقت بالا استفاده مىكنند، جاییکه هيچكدام از طرفین هیچ مزيتی ندارند(براى مثال، A روى B-يا A با B).- بعدى فرض می کند ميدان بازى نامساوى است. بازيكنان خودشان را در يك بازى می یابند که ميدان بازى هر كدام به نفع يكى از طرفين نامتقارن بوده است و اين امر باعث می شودآن طرف آسانتر به اهدافش برسد. در اين نيرو نگاهى منحصراً به رابطه B-A می اندازیم واقعيت اجتماعى به طور سببى مستقل از مدعيان است و، در همان موقع،چیزی که واقعيت اجتماعى به آن وابسته است چگونگی وابسته بودنهاست که به طور تاريخى تعريفشده باشند،همانطورکه معنى پدیده هایی مانند حقيقت تاريخى را تأسيس مىكند يا معيارهاى ظرافت و ثابت شدن را با ارزش مىدانند، معانى انتخاب و امكان فرونشاندن می یابند .مامبی و استول موردی را توصیف می کنند که مننشی مردی از سازمان خود تبعید شده بود زیرا او از حد یک منشی تجاوز کرده بود (مثلا فقط منشی زن بودن) یا آنچه یک مرد باید می بود(مثلا مدیر اجرایی) بدين ترتيب، يك منشى مرد يك امر غيرممكن در يك چنين محيطی مىشود براى اينكه مفاهیم با مرد بودن همراه هستند و با حرفه منشیگری ثابت می شوند و ناسازگار دیده می شوند. براى مثال، شركتهاى مهندسى به حل مسئله ارزشى بيشتر از پيشگيرى مشكلآفرين متمايل هستند(براى مثال فلچر، 1999؛ رايت، 1996).اينها راههاى مردانه رهبرى كردن كار هستند. هنوز همه آنچه اين شيوهها در يك عمل ثابت در يك نماى بحرانى انجام مىدهند ارزش شيوههاى نسبتى، از قبيل رفتارهاى تابعيت سازمانى نيرو در گروهها و سازمانها ناديدهگرفتهشده است (فلچر، 1999). اجراء متمايل به مشخص کردن متعهدانه غيرمستقيم به وسيله اندازه گیری است، مثل بیان کردن تمایل به کار در ساعتهاى طولانی و کار را به خانواده ترجیح دادن که یک کار مردانه است .هنگام جريمه كردن بیشتر كارمندان (مؤنث و مذكر،) كه به انعطاف پذيرى بیشتری در جدول کاریشان برای انجام وظایف ممكن است احتياج داشته باشند ،اين اصرار روى ساعتهاى طولانی نمی تواند به سود سازمان باشد. مانند دو نمونههاى نيرو که سابقاً مطرحشده ، خدمات CMS از انتقاد مبرا نبوده است. در صورتى كه تحقيق جريان اصلى مديريت متهم به دریافت دیدگاه مديريت بوده است و از قصور به نشانى احتياجات آنها با نيروى كمتر، به علائق مديريت متمايل بوده است. هر دو نظريه انتقادى و [پستنوگرايى] به كارگران به ديدگاه متمايل بوده و احتياجات مديران را ناروا توصيف مىكنند. مكرراً انتقاد ديگری نیز درخصوص هدايت عقلگرایی و غيرعملى بودن آن است. نورد و جرمیرمتذكر شده است كه اغلب مديران علم اجتماعى انتقادى را جذاب می دانند براى مثال، پيشنهادات دو موضوع شديد مطالعات يك گياه خودرو و يك شركت بيمه، به ترتيب، نشان مىدهد نه فقط مديران تمرين مىكنند يا برروی نيروى سازمانی ديگران سعى مىكنند بلکه هويتهاى اغلب خودشان نیز قربانی شده است. اغلب آنها آنرا پيدا نمىكنند براى اينكه برای آنهاجالب به نظر نمىرسد. اگر خدمات CMSقرار است شنيدهشده باشد، دلسوزی كردن بيشتر بايد قابل قبول باشد وگروههاى مردم را از ترتيبات اجتماعى آزاد بكند، به جاى اينكه ستمديده امتيازدهنده(كارگران) هنگام به وجود آوردن يكى از مدیران جديدتر به علاوه، هماهنگ با آرمانهاى دموكراتيكش، CMS مفاهيمش را در يك روش روشن و عقلانى شده بايد بياموزد و ارتباط برقرار بكند و مناسبات عملىاش را به يك حضار وسيعتر نشان دهد. در دوره كردن سه شيشههاى دوربين روى نيرو، بديهى مىشود كه همانندى خيلى بزرگتر بين شيشههاى دوربين نيروى كنترلی و نيروی مشارکتی به جاى بين هر كدام اين شيشههاى دوربين است. دو دیدگاه اول نيرو نگاهى مثل نسبتى ماداميكه اردوگاه انتقادى روابط را مثل ريشهدار بازديد مىكند در و دال بر سيستمهاى قصد داشتندر حال درست كردن. حتى مفروضات وجودى و معرفتشناختى اين محققين و اسلوبشناسىها كاملاً متفاوت استفاده كردند بند. ما پيشنهاد مىكنيم كه به جاى اينكه تصميمگيرنده كدام گروه درست يا نادرست است، آموزندهتر ممكن است باشد كه آنرا مىشناسدقراردادى(يعنى نيرو مثل كنترل و همنيرو) و محققين انتقادى از چيزهاى متفاوت صحبت مىكنند تفاوت بین قدرت اولیه وثانویه به عنوان ابتکار در نظر میگیریم تا بتوان ان را نشان داد.قدرت اولیه به فرایند تاریخی اجتماعی ساختار واقعی اشاره دارد.این فرایندی است که توسط ان حس واقع گرایی ما،انچنانکه ما ان را میشناسیم ساخته میشود.چنانکه چایا مینویسد:
ابزار و پدیده های اجتماعی مانند سازمان ،اقتصاد ،بازار و حتی قمار بازهایا اب و هوا ،وجود مستقیم ومستقل از تفکرات ما ندارند. واقعیت اجتماعی مدرن با تممام خصوصیات اشنای خود به طور مداوم ساخته میشود .بنابراین قدرت اولیه محدوده خاصی را تعریف میکند.یک مدیر میتواند دستو ردهد و انتظار پیروی داشته باشد زیرا نقش مدیر به طور تاریخی بدین نحو ساخته شده که فرمان بدهد.این مسیله مهی است که منابع مختلف قدرت:واقعی نیستند بلکه به طور اجتماعی ایجاد شدهاند.برای مثال حقانیت هدف نیست اما توسط مدیریت معنی ایجاد شده و بنا بر این نیاز به قدرت دارد تا نشان داده شود.فقط زمانی که حوزه و محدوده تعریف شود،قدرت این امکان را دارد که به عنوان نظریه های سنتی تجربه شود.
قدرت ثانویه به کاربرد قدرت در مفهوم سنتی ان اشاره دارد .توانایی یک شخص در تحقق اهدافش. این مسیله میتواند شکل قهری یا مثبت به خود بگیرد. به هر صورت شامل کار کردن در محدوده ای است که کاملا تعریف شده است.بنا براین سیاستهای متفاوتی که مدیران برای جلب تعهد و اعتماد کارمندان خود به کار میبرند قدرت ثانویه را تشکیل میدهد،هر دو شکل قدرت به هم مرتبط هستند قدرت اولیه تمکان تجربه قدرت ثانویه را ایجاد میکند.قدرت ثانویه روابط قدرت اولیه را بازیابی وبیان میکند . هویت اشخاص توسط قدرت اولیه ترتیب داده می شود و این هویت تعیین می کند که این افراد تا چه حد می توانند قدرت ثانویه را تجربه کنند . اما این قدرت ثانویه است که بیشترین و معمولترین روشهای بررسی مدیریتی را ایجاد می کند تئوری آیین ای است که فرضیات و واقعیتها در آن منعکس می شود . بنابراین هم قدرت کنترلی و هم محققان قدرت مشارکتی بر قدرت ثانویه تمرکز کرده اند . فرایندهایی که طی آن قدرت ثانویه تجربه می شود به سختی قابل درک هستند و اما درک بهتر عملکرد قدرت اولیه دارای اهمیت زیادی است . منتقدان تا حدود زیادی بر قدرت اولیه ای تمرکز کرده اند که توسط روشهای دارای فرضیات متفاوت قابل بررسی باشد . دنیای آنها نمی تواند از فرایند تحقیق به دور باشد . محققان بخشی از پدیده ای هستند که آنها در حال بررسی آن می باشند . نظریه بیشتر شبیه به لنز است تا ایینه و نباید بر اساس دقتی که جهان را نشان میدهد بلکه بر اساس امکانات عملی که ایجاد میکند مورد ارزیابی قرار گیرد بنابراین اغلب تحقیقات cms از مطالعات نژادی و برسیهای موردی برای جمع اوری اطلاعات استفاده میکند. تمایز قدرت اولیه و ثانویه به ما کمک میکند تا برسیهای سنتی و اعتقادی به روشی خلاقانه تر بازاریابی کنیم بطوریکه صلاحیتهای هر فرد مورد قدر دانی قرار بگیرد.
مغایرتهای ازادی(رهایی)
یکی از جدید ترین محدودیتهای شیوه های سازمانی تفویض اختیار،ایجاد دموکراسی و ازادی دیدگاه نسبتا یک طرفه انها نسبت به تقسیم قدرت به عنوان صحت قطعی میباشد.در اجرا معمولا این ابتکارات،غیر عمدی میباشند.اثرات ضد و نقیض ونتایج ان و هزینه های اشخاص و گروهها و نیز سازمانها و جامعه رهایی یافته باید با اهداف انها ارزیابی شود.(الوسن و ویلموت 1992،دووچ1985)بنابراین ،این مغایرتهای ازادی باید در هنگام بهکار گیری خلاقیتهای تغییرات سازمانی کاملا مد نظر قرار گیرد.اولا باید دانست که ازادی ورهایی برای همه افراد اشتیاق بر انگیز است.الوسن وویلموت(1992)مینویسند:برسی منتقدانه عقاید و ارزشهانباید تفکرات نژادی را تسهیل کند.تشخیص وتبعین نیازها و عقایدنادیده گرفته شده و اما هنگام انجام ان ،افراد سنتی عقاید خود را شکل خواهند داد.دیگران اظهار داشتند که سلب اختیار ،زمانی که مجبور به تشخیص موقعیت قهری باشد ،احساس عمیق تحقیر را ایجاد خواهد کرد.این تجربیات سخت فیزیولوژیک برای ایجاد اشتیاق همراه با ترس از تغییرارایه شده در جهت افزایش سرمایه در موقعیت میباشد.(به اسچن 1993 برای مباحث مرتبط مراجعه کنید)
ازادی میتواند کارایی و خلاقیت سازمان را بصورت منفی مورد تاثیر قرار دهد (حد اقل به طور موقت)هنگامی که اشخاص شروع به بررسی و چالش در مورد وظایف ،نقشها و انتظارات میکنند که از قبل برایشان تعیین شده است.مدیریت در مقابل میتواند این کارمندان را جریمه کند که منجر به کناره گیری بیشتر از کار میشود،به علاوه ،اجرای تجربیات تصممیم گیری بیشتر و پراکندگی اختیار و صلاحیت زمان تصمیم گیریهای مهمتر را افزایش می دهد.وقتى كه ما به فرق به عنوان يك اكتشافى بين اوليه و قدرت ثانويه را به اشراقى آن فرق پيشنهاد بدين ترتيب، افزايش دادن شعورظاهر بومشناختى، سطح مشاركت و اگرچه انتخاب آزاد كارمندان سودمند، آيا به افلاس سرانجام مىتوانست منتج بشود و بيكارى دام قفلى ديگر شيوههاى است كه حتى اگر آنها با درك راهگشا روى بخشيدهشدهها بردهشدهبراى و تشويق كردن باز تابش شروع بكنند، آنها قفل كردن مردم در شكل ديگر تفكر تكانشى ثابت مىتوانند تمام بشوند. براى مثال، اغلب يكى از مباحثات اصلى خدمات صندوق پستى كامپيوترى است كه آنها در ردههاى پايينتر سلسلهمراتب به وسيله آنها را باز شده است در اوج در اعتقاد داشتن به آنها اختيار دادهشدهاند، در موقع واقعيت از بالاى از ميان ايدئولوژى هنوز كنترلشده. با اين وجود، يك امكان آن در سعى كردن باقى مىماند كه از ستمديده را آگاهى كاذبشان آرام مىكند، خدمات صندوق پستى كامپيوترى يك را صرفاً دارد جانشين مىكندايدئولوژى با ديگر. يك دانشمند خدمات صندوق پستى كامپيوترىتنفسكرده چطور انجام مىدهد يا كارورز درست مىكند كسانى كه فكر بكند آنها درك كردن را اختيار دادهشدهاند كه آنها نيستند؟ آيا اس-انجام مىدهد/ هنوز او اين شناخت را از بالاى نمىآورد؟ بنابراين، آرمانهاى خودش در جلو خدمات صندوق پستى كامپيوترى به مردم بايد خوددارى بكند بگويد ماداميكه به چيزى را كه در همان موقع انجام بدهد كوشا به جداپندارى راه ظاهراً طبيعى كه مردم زندگىهايشان را چيزهابعضى وقتها همه انجام مىدادهاند. به علاوه، هنگام تمركز كردن طبيعت ظالم ايدئولوژىهاى چيره، ساختمانها و تمرين مىكنند، بعضى وقتها آسان است كه سوراخهاى سنگر را در عمليات نيرو ناديده مىگيرد كه به آنها در دسترس در مصرف كم هستند. اينها ميكروهستند به جريان مىاندازد توجه در كدام فعاليتهاى عينى را تمركز شده است، اشكال و تكنيكها آن پيشنهاد خودشان نه فقط مثل وسائل كنترل بلكه مثل وسائل نقليه براى آزادىابتكارات بعضى وقتها مديريت افزايش دادن را بدگمانى كنترل شكى مربوط به كشت هدف قرار دادند، مقاومت و انعكاسهاى انتقادىو بنابراين، اين ابتكارات را اضدادى اثر در حال پرورش دادن برعكس اهدافشان دارند. براى مثال، تعدادى دانشجوو ورتينگتون، شواليهها و مدرك آورده است چطور كارگران مىتواند و اغلب مديريت را اس-حتماً مقاومت بكنيد ابتكارات به افزايش را كنترلشان روى كارگران طراحى كردند. همچنين بالاخره، صليبمانند است كه امتحان مىكند ابتكارات [اختيار دادن بودن] خودشان چه سائقهايى. خيلى از راههاى دستيابى جديد به مديريت، از قبيل درست به موقع و مديريت كيفيت را جمع مىزنند،، به وسيله را اقتصادى دوباره مكرراً يك راندهشده است، به جاى اينكه دستور كاراگرچه هر دو نگرانى هستند مطمئناً قانونى مىكند، دو آيا نه بايد پريشانخاطر باشد و پايان رسانه[نيرو بودن] يك عمل احساسى براى كالاى پرفروش و مرغوب يك راهبرد مالى جديد به كارمندان نبايد بشود، براى مثل چندين پژوهشگر نشان دادهاند، كارمندان به در حس كردن بهتر دستور كار واقعى متمايل باشند به جاى مديران فكر بكنندو و دستور كار [اختيار دادن بودن] دانشجويان سازمانى و شاغلان. در عوض، هدف امتحان انتقادى را در قسمت اين چنين ابتكارات قرار است تشويق بكند بنابراين آنها اجتناب كردن بهتر دامها مىتوانند كه خيلى از جريان اصلى را تحقيق سازمانى توصيف كردهاند و تمرين مىكنند ، با اين وجود، عملاً اين يك تكليف طاقتفرسا است. آرسنيك دويچ(1985، پى244-) مىنويسد، من حمايت كردن هستم متقاعدشده آن حتى نزديكترين چيز به تصورات متداول يك زمينى آرمانشهريك عامه تساوىطلب تعاونى دنيوى خوب كاركننده كوچك مجبور باشد سخت كار بكند و براى با بافكرى روى يك پايه مداوم دموكراسىاش را نگهدارى بكند، [تعاونىبودن] تمايل ذاتى اين چنين مردم آيا به اختلال است؛ كوشش نگاهدارىشده را مىبرد كه اين اتفاق را جلوگيرى مىكند. يك انتقادى چهارچوب نيروى سازمانی
در اين بخش، ما به يك ديد كلى خلاصه چهارچوبمان تقديم مىكنيم نيروى سازمانى كه شيشههاى دوربين تعاونى كنترلكننده و انتقادى را با خوشرفتارى مىسازد كه با خبر از طبيعت [چندينپخدار] و اضدادى نيرو است و رهاسازى. هدف يك چنين به نزديك مىشود بد يك نگاه جامعتر نيروى سازمانى را كه به پديدههاى سازمانى همچنين مفيد عينى و قابلاطلاق پيشنهاد مىكند. مراكز چهارچوب روى يك صورت ذهنى نيرو در يك عقده مثل تمرينشده و شبكه متناقض نيرو در گروهها و سازمانها 219 مربوط به كشت مد ساختارى نسبتى رسمى/ محدود شده خودكار واقف شكل [1/10 A] چهارچوب انتقادى[پسمدرن] روابط نيروى سازمانى، ساختمانها و جريانات قصد داشتندر حال درست كردن در سطوح متفاوت سازمانى و زندگى اجتماعى. ساخت را تقدم مىبخشد و مديريت از معنى و ايدئولوژى به عنوان يك مكانيسم مركزى نيرو(با تعريف كردن چه منحرف آرمانى عادى خوب است و غيره،) اما همچنين نقشهاى مهم را كه رعايت مىكند متغيرهاى ساختارى و نسبتى بازى بكنند. چهارچوب هر دو امكانات ويرانگر و سازنده را ذاتى در تمرين نيرو تصديق مىكند اما مىتواند كمك بكند همسان بسازد نشانگرفتهشده و فرصتهاى عينى براى دموكراسى كردن، رهاسازى و تغيير سودمند در سيستمهاى سازمانی عامه. ابعاد چهارچوب ما با به هم پيوستن چهار بعد چهارچوب انتقادى[پستمدرن]مان از نيروى سازمانى شروع مىكنيم((POFC):) تحليل چندوجهى، رسمى / فعاليتهاى غيررسمى، واقف / فعاليتهاى خودكار و گفتگوهاى مخالفتى(ايدئولوژىها و تمرين مىكنند؛ تصوير شماره 1/10 را ببينيد).هريك از اين ابعاد به دليل [پر بودن از استفاده كردن]شان را متانظرى در بالا بردن برداشت پديدهها از ميان تغييرات نظرى متفاوت مىتوانستند مورد توجه باشند. تحليلهاى چندوجهىانواع دانشجويان علاقمند به مطالعه در نيرو در سيستمهاى اجتماعى به آن پرسپكتيو چندوجهى از يك نزديك شدهاندهريك از اين راههاى دستيابى فرق داشته است اما همه از ارزش از تصور كردن پويايىشناسى توان مختلط از ميان حالات متفاوت در سيستمهاى اجتماعى طرفدارى كرده است، به اندازه درك روابط بين حالات نسبتى ساختارىمربوط به كشت يك بى-شكل 2/10 سطح تو در توى نيروى سازمانى (POFC) نيرو را در سازمانها از ميان سه نما تو در تو تصور بكند: نسبتى، ساختارى و مربوط به كشت(تصوير شماره 2/10 ديدن). هر نما مىتواند باشد متأثر از و متغيرهاى كار در حالات ديگرى مىتوانند اما هر نما با به درجه فرق دارد كه sv را اوليه قدرت ثانويه معاشرت شده است. نيرو در نماى نسبتى آن عوامل را در نظر بگيرد و پويايىشناسى بين مردم و بين گروههاى مردم حداكثر از ميكروسطح كار و تعامل. اين قوطى طبيعت معاوضههاى متقابلاً مؤثر را همه در برمىدارد و رفتارها لفظى در برمىدارند و ارتباط غيركلامى، مديريت تعارض و كوششهاى بين فردى يا ميانگروهى در كنترل، [ضدنظارت كردن] و مقاومت. اين نيرو مثل تصور شده به وسيله دانشجويان نيروى كنترل خيلى نيرومثل و تعاونى است و با تصورمان قدرت ثانويه مطابقت مىكند. نيرو در نماى ساختارى علاقمند به سيستمهاى ماكروسطح راهبرد است،، فنآورى كار بكند و طراحى سازمان،، تصميمگيرى پاداش بدهد و تنبيه. نيرو در اين نما يك مخلوط اوليه است و قدرت ثانويه، در كه روابط قدرت عمده را تكثير بكند اما تغييرات در يك سيستم از ميان اين نما(شامل تغييرات در آييننامهها، رويهها، مراحل، اهداف بالاخره، نيرو در نماى مربوط به كشت آن جوانب مسلمفرضشده زندگى سازمانى را در نظر بگيرد: مفروضات، ايدئولوژىها، عادات و تمرين مىكنند،، كدام سازه بيان مىكند و وضع موجود نيرو را در سيستم به مبارزه مىطلبد. اين جريانات پراكندهاند، فعاليت در هم ميكرو و هم ماكروسطوح و با مستقيماً به قدرت عمده مكاتبه مىكند. بدين ترتيب، نيرو و روابط را بين يك مدير زير دست قرار مىدهد و مال او/ وابستهاش متأثر از پويايىشناسى نسبتى يگانهشان خواهد بود(براى مثال،، انعطاف پذيرى زير دست قرار مىدهد و غيرهر گروه در رابطه با ديگرى،) كه تا حدى هستند شكلدارشده به وسيله ساختمانهاى بافتمند(اهداف تعاونىنيرو در گروهها و سازمانها 221 رسمى/ غيررسمى فعاليتها روى دهههاى معدودى گذشته، يك تازههاى زندگى سازمانى به طرف ساختمانهاى تساوىطلبتر و شامل بوده است و رويهها(برك، 1986). براى مثال، خيلى سازمان اقتدار را سعى كردهاند تمركززدايى بكنند و نيرو و تفويض بيشتر را ترويج مىدهد و تصميمگيرى مشاركتجويانه. همينطور، يك كوشش در جريان در سازمانها بوده است به تنوع برنامه براى اينكه ملاقات كردن را (COEE) معيارهاى تنظيمى برنامهريزى بكند و احترامگذارتر و پاسخگو است به يك به طور افزايشى تغيير بكند و بازار. با اين وجود، بسيارى از اين ابتكارات شكست مىخورد. تحقيق اخير روى رفتارهاى تابعيت سازمانى(اندام و كار هيجانى1989) بعضى از موانع را اين دموكراسى روشن كرده است و ابتكارات تنوع روبرو مىشوند. اين كارمركزى اهميت شيوههاى غيررسمى يا سازمانى بسيار نقش براى درك و تغيير جريانات سازمانى دارد و اجراء. مقدم)1997(اثبات بكند كه، عليرغم اجراى رويههاى غيرمتمركز جديد و رسمى شامل و بنا مىكند، اغلب شيوههاى سازمانى غيررسمى ساده باقى مىمانند و را مطلوب سرانجام تغييرات در فرهنگ سازمانى جلوگيرى مىكنند. درك مكانيزمها اين جريانات غيررسمى از ميان كدام نگاهدارىشدهاند و روابط نيرو را تأثير مىگذارند و پويايىشناسى ميانگروهى بيش از حد سودمند براى رؤساى اجرائى مىتواند باشد، مديران و كارگران شبيه. يك چنين درك به روشن كردن مىتواند كمك بكند:( يك) طبيعت و ارزش سيستم اس-مقاومت به اجراى رويههاى جديد؛( بى-) اعمال چقدر خودشان اين شيوههاى غيررسمى نامطلوب را غيرعمدى ممكن است جاودانى بكنند؛( سى-) شيوهها چقدر غيررسمى بعضى وقتها هويت سود حتمى گروهبندى بكند(براى مثال نژادى يا گروههاى نژادى) روى ديگران و براى تنش در سيستم را ايجاد مىكنند؛( دى-) آنها چطور در پياده كردن تغييرات سيستميك مطلوب مىتوانند مؤثرتر بشوند. واقف/ فعاليتهاى خودكارتحقيق معاصر روى شناخت اجتماعى نشان داده است كه اشکال فكری مهم هستند و عمل كه نه زير كنترلمان در كه است آنها خودمختار هستند و از ارادهمان را جدا كردند و مقاصد(پشته، اين افكار اعمال را و هستند باورشده است درستشده از تجارب قبلى به طور ادراكى قابل دسترسى و به وسيله محركها را در محيط منبعث باشد. براى مثال، تصورات قالبى گروههاى اجتماعى كممصرف(زنها، سالمند، و غيره) اقليتهاى نژادى به طور خودكار در پاسخ به ادراك يك گروه اس-ويژگىهاى فيزيكى جدا در يك شخص نشاندادهشده بودهاند فعال بشوند(فيسك، 1993). در واقع، پديدههاى تحقيقى خيلى كم نيستند بودن در روانشناسى اجتماعى جريان اصلى كه داشته باشيد براى نشاندادهشده حداقل تا حدى به طور خودكار اتفاق بيافتد(پشته، 1996). ، با اين وجود، به طور نمونه اين پديدهها هستند مورد توجه متأثر از يك تركيب پردازش واقف و خودكار. تحقيق اخير روى كليشهسازى(ديدن دوين، 1989؛ oirarepO و فيسك، 2001،) تعصب ميانگروهى((oidivoD)، (imakawaK)، و بيچ؛ 2001،) گرايشها و متقاعد كردن(چيكن، جرثقيل پايهدارتر(alloroS)، و چن، 1996،) و حتى مديريت دلواپسىهاى مرگمرتبط((iksnyzczsyP،) بدين ترتيب، تمرين تجزيهكننده نيرو وقتى كه در سازمانها، ما براى نقش هم واقف و هم خودكار جريانات را در نگهدارى كردن وضع موجود و به وجود آوردن تغيير بايد در نظر بگيريم.كلمن ما سخن دورهاى را استفاده مىكند كه به جريانات قصد داشتندر حال درست كردن همه در سازمانها مراجعه مىكند، كه از ميان خودآزمايى را به طور نمونه انجامشدهاند و ارتباط ميانفردى بين مردم. نيرو از ميان سخن را خصوصاً با كالبدسازى واقعيت اعضاء سازمانى راهها به كار مىاندازد. پيش از واقعيت مىتواند بودهشده باشد اقدام كردن در مورد، تعريفشده را مجبور است و نيرو خودششايد بسيار درامماننددر بودن توانا آشكار مىكند كه چيزها را تعريف مىكندمطمئناً تعاريف دعوت مىكنند يا حتى درخواست اعمال مخصوص. براى مثال، تأكيد روى كارگروهى در سازمانهاى معاصر دارد گسترده مىشود. اگرچه اين تصور يك ساخت اجتماعى است، يك اغلب فرضشده كه باشد طبيعى معين و غيرمسئلهاى است. جسميت دادن كارگروهى طبيعت سيستميك مبهم نيرو با تأكيد كردن نيرو در سطح نسبتى و تشويق كردن مذاكرات نيرو مىتواند كه بين مدعيان شخصى را در تيم اتفاق مىافتد را گروهبندى بكنيد شروع بكند پديدار بشود، اشخاص حتمى رهبرى را فرض بكنند و مكانيزمهاى تصويبكننده تيم تشكيل دادنمبنى بر فقط بعد از جسميت دادن تصور را توسعه بدهند كه كارگروهى راه است ما در اينجا حتماً كار بكنيم اين چنين فعاليتها را ممكن كرده است. ما دو عدد از خيلى جنبه سخن مخاطب قرار خواهيم داد: ايدئولوژى و ما چيزى كه نيروى سازمانى را صدا مىزنيم تمرين مىكند ايدئولوژىها [متاداستانها] رقابتى مختلف آن فراهم كردن هستند مبناى سنجش كه اشخاص واقعيت را قبلاً تعبير مىكنند. يك مثال اين چنين ايدئولوژىهاى رقابتى است چيزى كه و اسطورهها را صدا بزند مشروع بسازد. اينها سلسلهمراتبدر حال بالا بردن مىتوانند باشند(براى مثال نژادپرستى، جنسگرايى، فرمانروايى شايندگان) براى يا كارگزارى نامعادلات را تكثير مىكند و دستگاههاى فرشتگان يا سلسلهمراتبتضعيفكننده(براى مثال حقوق اجتماعى، جانبدارى از حقوق زنان، جنبه ديگرى سخن،در راهها را به كار مىاندازد كه خودكار هستند و عملاً غيرمحسوس. اين به شيوههاى دنيوى و اجتماعى مسلمفرضشده مراجعه مىكند، از قبيل آييننامههاى ادب، راه كار مىكند بد انجامشده به طور عادى و به همين ترتيب، آن بيطرف و طبيعى به نظر مىرسد اما دستگاههاى فرشتگان را در واقع به طور نظاميافته مبنى بر جنس تكثير مىكند، مسابقه مىگذارد، تشخيص موقعيت جنسى و به همين ترتيب. اين شيوهها در جزء بزرگتر را زير مطرحشده خواهند بود. اغلب كشتهاى سازمانى مثل سيستمهاى يكپارچه و همشكل ارزشها را توصيفشدهاند، عقايد، گرايشها و تمرين مىكنند. با اين وجود، اين چنين پيوستگى و توحيد طبيعى نيستند اما از منع انتخاب ناشى مىشوند در عوض گفتگو بكند، تكگويى مديريت جايى كه چندآوايى را در يك صدا چسبيده به نظر برسد منظم بكند... يك فرآيند انسان شدن معانىام-اورلينگ، 1998، پى117-؛ همچنين را ببينيد، 1996). فرآيندى كه به وسيله آن تضاد داشتن علائق و سخن متناقض با ارزش مىداند، عقايد، گرايشها و تمرين مىكنند بند فرونشانده و خطاى حواس توافق اجماع توليدشده است آيا مثل بستن نظرى اشارهشده به است وبراى اينكه كنترل مرامى از يك پرسپكتيوآن سودمند نزديكشده است يك نماى خيلى بيشتر باكفايت از نظارت كردن معمولاً سازمانها به جاى نظارت مستقيم است، تريسى، و سيمپسون،بستن نظرى نه فقط متداول است اما اغلب مثل مطلوب ديدهشده است. چندين دلايل هستند اين نوع كنترل مرامى چرا در سازمانها دشوار است. اول، روى زمينهاى اخلاقى را بايد ترديد شده باشد. بشر ديگر كنترلكننده اس-ذهنيت اهانتآميز از اجبار مستقيم شايد بيشتر است. كارمندان اينجا خودشان كنترلكننده از طرف مديريت تمام مىشوند، مثل در نقد پديدهها را از را پيشنهاد شده بود كار بالاى را تيم تشكيل بدهد(ديدن همچنين [دور ازش ، تريسى، و سيمپسون، 2000). دوم نتايج بلندمدت زيانبخش را روى رفاه سازمانى مىتواند داشته باشد. انسان شدن معانى آسان كردنها كنترل مديريتى و ناسازگارىهاى پرسر و صدا را كاهش مىدهد اما براى اجراء سازمانى را كم انجام مىدهد..
به نظر می رسد کنث گرگن شواهد زیادی برای تاکید روی این موضوع که " اگر همه چیز به آرامی پیش رود، سازمان دچار مشکل است" وجود دارد. خاتمه ی استدلالی کنترل را با هزینه ی تصمیم گیری اثربخش به دست می دهد، همانطور که شکستهای خلیج پیگز نشان می دهد یا رسوایی واترگیت. همانطور که سازمانها متنوع می شوند خیلی از آنها تمایل می یابند که کارها را طبق روال عادی انجام دهند یا به حداقلها راضی می شوند و زنان به سمت بازارهای جدید می روند به جای ایجاد تنوع برای تغییر فرهنگ سازمانی و فرآیند کاری. در نتیجه، چنین سازمانهایی در درو کردن مزایای تنوع شکست می خورند. نظرگاه آخر در مورد خاتمه ی استدلالی عدم امکان کاربردی حفظ همگنی معناست. همانطور که قبلاً بحث شد هر تلاشی برای افزایش کنترل می تواند پایداری را تسهیل کند. مباحثات مخالف ممکن است مهم در نظر گرفته نشود یا فعلا مسکوت گذاشته شود ولی هیپ گاه از بین نمی رود. صداهای خفه شده قادر به یافتن روزنه ای است که برای اهداف سازمان مخرب است. برای مثال کالینسون نشان می دهد کارکنان تجهیزات مونتاژ چگونه در مقابل کنترل ایدئولوژیک از خود رفتارهای مخرب مانند استفاده از وقت کاری و تجهیزات برای ساختن محصولات دیگر برای استفاده شخصیشان بهره بردند. چون کنترل ایدئولوژیک یعنی اجبار به رعایت ارزشهای خاص، تمایلات و افعال مانند شعور نسبی در نتیجه کسانی که چنین ارزشها یا علایق و افعال را به عنوان مشکل آفرین می شناسند و گروههایچیره آنها را به حاشیه می رانند. در طول زمان عقاید فلج شده ایجاد می گردند و و در هر دو طرف ابقا می شوند، معمولا تبدیل به تعارضات طولانی اجتماعی می گردند.
با کنار گذاشتن تمام آنچه گفتیم چهار بعد CFOP در جدول 10.1. نمایش داده شده است. برای نشان دادن چهار بعد قدرت که در چهارچوب جای می گیرد، ما یک تحلیل خلاصه از تحقیق گروه کاری که در آن هر دو مشارکت می کنیم. گروه کاری پژوهش را بر اساس حل تعارض راهبری می کند و یک پروفسور، چهار دانشجوی دکترا و هفت دانشجوی فوق لیسانس. گروه به طور هفتگی برای مدت دو ساعت برای برنامه ریزی، مرور و ارائه تحقیق که گروه انجام داده اند تشکیل جلسه می دهد. رسماً برای تسهیل کار مشارکتی تیمی این کار طراحی شده است و دارای اهداف و افعال همبسته می باشد. با این وجود در عمل اعضای گروه دارای یک ترکیب رقابتی، مشارکتی و اهداف مستقل هستند. این مساله در محیط تحقیقی تحصیلی قابل فهم است، البته مهم است که بدانیم این فرآیند از ارزش قابل توجه بصیرت کاربردی که از تمرین دهندگان با تجربه داخل گروه به دست می آید غافل است. همین طور اصطلاحات فیزیولوژیک و مفاهیم علوم اجتماعی نسبت به اندیشه ی فردی ارجحیت دارد. دوباره باید گفت به خاطر آموزش آکادمیک آنها استاد و دانشجویان دکترا بیشتر قادر به استفاده از این زبان نسبت به دانشجویان فوق لیسانس هستند. هنگام جستجو برای پیشبرد بحث، استاد گاهی از اوقات مسائل متعارض را که چند دانشجو مطرح کرده اند ادغام می کند و به یک شرح منسجم می رسد که اجازه می دهد بحث را به سمت مورد خواست خویش ببرد. به خاطر جایگاه تقریبا اختصاصی دانشجویان دکترا در گروه اکثرا این دانشجویان صحبت دیگر دانشجویان را قطع می کنند در حالی که بیش از دانشجویان فوق لیسانس صحبت می کنند. هر دو این اعمال اثر منفی بر روی تجربه ی دانشجویان فوق لیسانس از نظر اتونومی و قابلیت مشارکت در تحقیق دارد. همانطور که گفتیم همیشه مباحثات متنازع وجود دارند که ممکن است کمتر شنیده شوند. با نگاه به چهار خانه ی پایین و سمت چپ، ما مباحثات به حاشیه رانده شده ی گروه را در آنجا نوشته ایم. تجربه ی شخصی نمی تواند همسنگ مباحثات تئوریک مطرح شود. تلاشها در تغییر مسیر موضوعات بحث که دانشجویان ارشد انجام دادند کمتر موفق بود. تقریبا برای دانشجویان عادی نیست که پیشرفت تحقیقشان را با هدف دریافت تایید استادشان بیان کنند. معمولا دانشجویان با استاد ارتباط چشمی دارند و در جملاتشان توقف نمی کنند که استاد را در معرض حجمه ای از اطلاعات قرار دهند و تا آخر ادامه می دهند. با این وجود گاهی از اوقات یک عضو نخبه ی گروه پی اچ دی ممکن است کار خود را با احساس استقلال و اعتماد به نفس ارائه دهد. همانطور که عمل دانشجویان دکترا در قطع صحبت دیگران عادی است، این هم عادی است که دانشجویان فوق لیسانس حرف دیگران را قطع کنند. با قرار دادن مثالها در کنار یکدیگر واضح و روشن می شود که بر خلاف ساختار تیمی و مشارکتی یک فرهنگ سلسله مراتبی و چیره داخل گروه تحقیقاتی به طور روشن وجود دارد. ما نمی گوییم که یافتن سلسه مراتب در گروه تحقیقاتی خارج از انتظار است و به کاری نمی آید. با توجه به انتظار عمومی در دانشگاهها فرهنگ سلسه مراتبی مشروع قلمداد می شود. البته مهم است که سلسله مراتب کی و کجا ایجاد می شود و نتایج چنین فرهنگی به نفع چه کسی است. تحلیل ما به ما اجازه داد بفهمیم چگونه اعمالی که به نظر بی خطر بود استاد را در بالای سلسله مراتب جای داد و یک جایگاه اختصاصی برای دانشجویان دکترا و آموزش دیده به هزینه ی دانشجویان فوق لیسانس در گروه ایجاد کرد. این مساله گرچه در محیطهای دانشگاهی عادی است اثرات ناخواسته ای روی کار ما گذاشت، که باعث خامش شدن بصیرتهای باارزشی بود که می توانست در تحقیق گنجانده شود. البته شناساندن این فرایندها در این سلسله مراتب یا سلسله مراتب بر اساس تفاوتهای دیگر مثل نژادی، جنسیتی تمایلات احساسی، ملیتی طبقه اجتماعی وغیره ممکن است هزینه هایی را روی عملکرد گروه تحمیل کند. تمایلات کاربردی که ما این فصل را با آن، یعنی با یک تصویر از قدرت به عنوان پدیده چند وجهی که در یک شبکه ارتباطات پیچیده وجود دارد ساختارها و فرآیندهای معناساز در سطوح مختلف زندگی سازمانی و اجتماعی آغاز کردیم. پس هر تمایل عملی که از بحث ما ظهور می کند باید درجه ی گستردگی، پیچیدگی و تعارض مشابه یا در هر یک از سطوح مختلف را نشان دهد دهد. در عوض ما طرفدار یک برنامه دارای آزاد ابتکاری هستیم که گروههای ذی نفع مختلف در سطوح مختلف تلاش می کنند ابتکارات را تفکیک کنند. این ابتکارات ممکن است با اعمال کنترلی، مشارکتی و مهم ترکیب شود و به عنوان نگهبان در مقابل رسمی سازی علایق به هزینه ی دیگران عمل کند. به طور ایده آل مجموع افعال به ما کمک می کند که صدای تمام ذی نفعان شنیده شود از جمله مصرف کنندگانن، کارکنان، سرمایه گذاران، عرضه کنندگان و جوامع میزبان جامعه ی عمومی و جمعیتهای اکولوژیک. مسؤولیت احتماعی و در نظر گرفتن تمایلات ذی نفعان تنها حق نیست بلکه برای ثبات اقتصادی بلند مدت سازمان با اهمیت است. با این برنامه ما یک CFOP را به عنوان ابزار تحلیلی و تشخیصی برای استفاده در شناخت الگوهای خاص سازمان و تمایل به قدرت چیرگی و تغییر ارائه می دهیم. با این وجود مانند هر ابزار تشخیصی CFOP قابلیت سؤ استفاده را برای هر دو گروه چیره و به حاشیه رانده شده فراهم می کند. بنابراین ما پیشنهاد می کنیم که این برنام از طریق یک فرآیند مشارکتی اجرا شود. این عمل مشارکتی در تحقیق یک متدولوژی است که تغییر شکل سازمان و قدرت بخشی به مرکز فرآیند تحقیق را به همراه دارد. بر اساس متدولوژی تحقیق کرت لوین و آزادی کار از پائولو فریره، مارکسیست ها، فمینیستها و گروههای متنوع تئوریسین ها، پی ای آر یعنی تحقیق مشارکتی عملیاتی می کوشد به تغییر مثبت اجتماعی با بیان نگرانی های تمام ذی نفعان که شامل دلایل بنیادی بیداد می شود برسد. PAR یک فرآیند تحقیق، تحصیل و عمل است که مشارکت کنندگان مهارت ها و دانش بی نظیر خود را از طریق آن عرضه می کنند و تمام آنها یاد می گیرند و تغییر می کنند. وقتی PAR با CFOP ترکیب شود می تواند سبب تسهیل افزایش آگاهی حول قدرت و چیرگی و باز بودن برای یادگیری و اثر برای تمام اعضای سازمان شود. البته باز تاکید می کنیم که هر ابتکار آزاد باید با یک فهم از طبیعت متناقض چنین ابتکاراتی باید عملی شود. این مساله احتیاج به پایداری اوضاع و وفق یابی با تغییرات و اصلاحات دارد و نمی تواند به عنوان مشارکت اختصاصی دیده شود ولی باید به عنوان بخشی از پویایی کل در نظر گرفته شود. به عبارتی دیگر کلید حفظ فرآیندهای تغییر سازنده در سازمانها در مدیریت این تعارضات و تغییر قالب با رفتاری که جهت آنها را تغییر می دهد می باشد. پس باید به دنبال رویکردهایی باشیم که دنبال کنترل کافی و مشارکت برابر باشیم که به اهداف کوتاه و بلند مدت برسیم و بتوانیم برای کارکنان و مدیران ایجاد ارزش کنیم. مورگن می گوید که می توان به این هدف از طریق ایجاد زمینه های جدید بر پایه ی فهم جدید از اعمال نو و متناقض رسید. او با این واقعیت که این تعارضات متناقض ایجاد کننده مساله است مخالفت می کند. بنابراین ما نیاز داریم زمینه ها و رویکردهای جدیدی بسازیم که تعارض بین کنترل و آزادی را به طور طبیعی و کامل حل کند و به آنها با عملهای جدید پاسخ نشان دهد که ذی نفعان را قادر به مدیریت سازنده ی تعارضات کند داریم. آنچه از پی می آید مثالهایی از ابتکاراتی است که می تواند توسط گروههای مختلف ذینفعان در انواع سازمان ها از نظر رابطه، ساختار و فرهنگی برای اجرای برنامه با ابتکارات متعدد آزادانه به عهده گرفته شود.
ابتکارات مربوط
اندروز جوزولد و استرادرز یک سری پیشنهاد برای ایجاد روابط مشارکتی و سازنده قدرت در سازمان با ایجاد این موارد ارائه دادند: 1. یک نگرش در جهت معمول 2. افعال مشترک 3. ارزیابی تولید مشترک 4. حوایز مشترک که بسته به موفقیت است 5. مسؤولیتهای تکمیل کننده و نقشهایی که به همکاری نیاز دارند 6. فرهنگ حمایتی و شناسایی تیم کولمن و جوزولد این موارد را اضافه کردند: شناخت مشترک و احترام به توانایی های یکدیگر، تعویض دو جانبه ی منابع، رویکرد باز و ایده آل به توسعه و یادگیری، یک پایه ی ارزش مشترک که بر ارزش انسانی و برابری و عدم خشونت و احترام دیگران و خوب معمول تاکید می کند.اینها مداخلات فرهنگی و ساختاری ابتدایی هستند که بر حفظ روابط وابسته ی ارتقا دهنده هدف گیری کرده اند. آموزش دانش، باورها و مهارتها برای کار مشترک الزامی است و می تواند برای رفع تعارضات سازنده باشد و برای پویایی های روابط مثبت مفید است. این افعال می تواند شرایطی و توانایی هایی برای قدرت توسعه در شرایطی که مردم می خواهند اثربخش کار کنند و منابع مشترک را برای پیشبرد اهداف مشترک استفاده کنند فراهم کند. با این وجود نگرانی ها در مورد اثرات کاهش قدرت استراتژی های رابطه ای باید از طریق ابتکارات با قدرت مشترک اضافی در حالتهای فرهنگی و ساختاری مختلف نشان داده شود. ابتکارات ساختاری بوژ و راسل دو ابتکار دموکراتیک نشان داد که در حالت ساختاری قرار می گرفتند. مری پارکر فالت و ستوارت کلگ اصلاحات ساختار قدرت در جوامع سازمانی و دولتی را حمایت کردند. نخست آنها فرمهای مشارکتی برای حاکمیت دموکراتیک مشترک برای مدیریت و کارکنان پیشنهاد دادند: البته فالت کنسولهای کارکنان شامل نمایندگی مستقیم کارکنان در هیات مدیره و بخشها و آموزش کارکنان در مسائل مالی کل سازمان را ترجیح می داد. حرکات مشارکتی و صنفی هم مشارکت کارکنان در حاکمیت بر کل سازمان را مورد تاکید قرار می داد؛ کارکنان داشتند مالکان مشترک تولیدات می شدند نه فقط شرکت کنندگان. دادن سهم به کارکنان با دادن حق از طریق رویکردهای مشارکتی طراحی شغل که شامل مشارکت تیمی بیشتری می شود یا کارکنان روی سرعت و طرح کل کار کنترل دارند متفاوت است. دوم، بوژ و راسل ارزش حرکت منشور کنونی را به عنوان حرکت مردم عادی برای بازگرداندن کنترل به منشورهای شرکتی محلی و به جمعیت هایی که در شرایط قرار گرفته اند می دانند. این تلاشی برای ساخت شرکتها در این عصر جهانی سازی برای توزیع فقر انبوه، تخریب محیطی و تبعیض اجتماعی می باشد... ظرفیتهای ما برای نوآوری فرهنگی و اجتماعی سازنده از بین می برد. آنها در مورد حرکت به سمت سازمانهایی که به طور محلی کنترل می شوند و بر نیاز به داشتن نقش مثبت اکولوژیک در عموم تاکید می کنند بحث می کنند. آنها در رویایشان یک سیستم جهانی که اقتصادهای محلی که تنوع محلی را جشن می گیرند و آن را به درجه ی نهایی خود می رساند می بینند. هر دو این ابتکارات –حاکمیت شرکتی و حرکات منشور شرکتی- مکانیزمهای قدرت مشترک در حالت ساختار بزرگ که اثرات مانا و عمیق هستند را در بر می گیرند.
ابتکارات فرهنگی
ابتکارات آزادانه به سمت فرهنگ سازمانی هدفگیری کرد که مرکزی ترین مساله چهارچوب ماست، به این معنا که وضعیت و چیرگی ساخته می شوند، حفظ می گردند و کلا با چالش روبرو می شوند. گرچه معمولا مشکل است که بفهمیم چگونه یا کجا در حالت نافظ و تغییر پذیر مانند فرهنگ دخالت کنیم، ما پیشنهاد می کنیم از این سه ورش استفاده کنید: از طریق تعریف و بحث افعال قدرت سازمانی یا OPP، آموزش عکس العمل انتقادی و با ایجاد جوی که ارزشها مخالف و صداها حاشیه ای هستند.
تعریف و شناسایی قدرت سازمانی
افعال
ندانستن اینکه در یک ملاقات آیا بخندیم یا اینکه کی بخندیم، بلند بخندیم یا سر را به علامت تصدیق تکان دهیم می تواند به شدت وضعیت شخص را در گروه تغییر دهد. ما این را بی اهمیتی می دانیم که در افعال اعمال قدرت سازمانی می دانیم چون این قابلیت وجود دارد تا از آن به عنوان امتیاز دادن به برخی افراد در مقابل دیگران به عنوان ابعاد گسترده ی تفاوت استفاده شود. برای اطمینان می توان گفت که تمام جنبه های رفتار سازمانی تا حدودی با روابط قدرت ساختمند و باز تولید می شوند – شامل تجربه ی احساسی اعضا از کار. البته چون غیر ممکن و غیر کاربردی است که بسیاری از راههایی که از طریق آنها تمام فعالیتها با اعمال قدرت انجام می گردد را شناسایی کرد، ما OPP را به عنوان یک مفهوم تحلیلی که از طریق آن می توان روابط قدرت را بهتر فهمید پیشنهاد می کنیم. به عبارت دیگر، OPP می تواند ما را یاری کند که تعیین کنیم کدام افعال اجتماعی در یک زمینه برای روابط قدرت ضروری تر است. بنابراین OPP افعال اجتماعی هستند که بیشترین ارتباط را با اعمال قدرت در یک زمینه ی مشخص دارند. ما چند قاعده سرانگشتی در مورد OPP ذکر می کنیم.
مورد یک: OPP ها بسته به گروه تعیین می شوند؛ آنچه یک OPP در یک گروه است ممکن است در گروه دیگر به گونه ای دیگر باشد. برای مثال کالینسن یک مورد را توضیح داد که در روح یک فرهنگ شرکتی، مدیریت در جستجوی عدم تاکید بر سلسله مراتب با تشویق کارکنان به صدا کردن مدیران با اسم کوچکشان باشد. پس صدا زدن مدیران با نام کوچک یک OPP ضعیف کننده ی سلسله مراتب از نقطه نظر مدیر بود. با این وجود، کارکنان اصرار بر فرهنگ آغازین شرکت داشتند که آن را به عنوان حقه ی مدیریتی برای افزایش بهره وری نگاه می کردند و برای اینکه چنین کنند در جستجوی افزایش فاصله ی خود با مدیران بودند. بنابراین از نظرگاه کارکنان صدا زدن مدیر با نام کوچک بنیاد یک OPP اثر بخش را بنا ننهاد. می توان فهمید چگونه افعال اجتماعی در حالت فرهنگی می توانند تلاشهایی برای مقاومت در مقابل اصلاحات در روابط و حالتهای ساختاری ایجاد کند. OPP تلاشهای مدیران در ایجاد ساختار سازمانی جدید یا حالت ساختاری که بیش از حفظ ایدئولوژی سازمانهای تخت است یا سطح فرهنگی می باشد. امتناع کارکنان از انجام OPP از شکل گیری
ساختار مورد نیاز جلو گیری می کند و جروبحثهای مقابله گرانه را تقویت می کند مانند " نه ما همه برابر نیستیم."
مورد دو: OPP می تواند آگاهانه باشد یا خودکار. برخی اوقات مردم از OPP ها در یک سیستم یا زیر سیستم آگاهند و سعی در اجرای آنها دارند. برای مثال اعمال توطئه گرانه مختلف که کارکنان در مطالعه کالینسن عامدانه و آگاهانه صورت دادند. البته بسیاری OPP ها خودکار هستند و نیازی به تفکر زیادی وجود ندارد. OPP با زندگی در یک سیستم و مشاهده دیگرانی که آن را اجرا می کنند که سرانجام جزئی از نمایش فردی برای استفاده در موقعیتهای مناسب آموخته می شود. مردم معمولا در تشخیص روابط قدرت در یک زمینه ی مشخص و عمل در جهت شرایط اثربخش عمل می کنند. برای مثال در یک ملاقات ما معمولا می دانیم کی صحبت کنیم کی بلند صحبت کنیم و چگونه این کار را انجام دهیم. برخی مردم اصلا صحبت نمی کنند. دیگران ممکن است صحبت دیگران را قطع کنند در حالی که کسانی هم هستند که صبورانه منتظر نوبتشان برای آغاز صحبت هستند.
مورد سه: OPPها می توانند روابط قدرت کنونی را ارتقا بدهند یا ساختار قدرت را تغییر دهند-گاهی اوقات به طور کلی تغییر می دهند. از آنجا که بیشتر افعال دنیوی مربوط به قدرت هستند در حین درگیری در هر رفتار که از نظرگاه شخصی مناسب تشخیص داده می شود مانند پند دادن یک رده بالا به کارکنانش و پذیرش آن از سوی زیردست ثبات در قدرت سبب حفظ ساختارش می گردد. البته برخی تلاشها در کنترل از بالا همراه تشر زدن و برانگیختن آگاهی و مقاومت در ادامه ذکر شده اند. کسانی که قدرت کمتری دارند ممکن است OPP را اشاعه دهند که حول واژگونی کنترل مدیریتی تغییر می کند. از سوی دیگر مقاومت می تواند حفظ وضع موجود را باز تولید کند. در مطالعه کالینسن کارکنان داوطلبانه خود را از مدیر دور کردند و به سمت بهبود در روابط بالقوه خود از طریق گرفتن اطلاعات بیشتر در مورد فرآیندهای تصمیم گیری و تلاش برای اثر گذاری روی دیگران پیش رفتند. فچر می گوید چگونه در مهندسی سازمان که او بشتر آن را مردانه یافته است و الگوهای درگیرانه ی رفتار را در آن یافته است رفتارها ارزش گذاری می شدند. با این وچود زنانی که تلاش در جهت رفتار مردانه تر داشتند که در ساختار بهتر جای گیرند به عنوان اینکه به اندازه کافی زنانه برخورد نمی کردند شناخته می شدند. بنابراین نقشهای مختلف و وضعیتها با خود OPPهای خاصی را در بر دارند و عملکرد موفق OPP ها بستگی به بازخوانی درست افراد از نقشهای خاص و وضعیتهای تعاملات مخصوصشان در هر تعامل دارد.
مورد پنج: طبقه بندی منفعت مشخص می کند کدام OPP باشد و بررسی گردد. سلسله مراتب قدرت معمولا حول یک دامنه گسترده از طبقات اجتماعی مانند جنس، نژاد، کشش جنسی و غیره بستگی دارد. بنابراین اینکه کدام افعال اجتماعی به عنوان OPP ساخته شود بستگی به نوع ساختار قدرتی که یک شخص برای بررسی جستجو می کند دارد. برای مثال وقتی تلاش برای کشف نابرابری جنسیتی در سازمان صورت می گیرد ممکن است کسی حق بیشتر رفتارهای مردانه در یک موقعیت مشخص را تاکید کند. OPP حاضر رفتارهای اجتماعی پذیرفته شده است که سلسله مراتب جنسیتی را می سازد و بازتولید می کند. برای جمع بندی OPP ها ابزارهای تحلیلی هستند که ما را قادر می سازند ارتباطات بین رفتارهای اجتماعی در حالت فرهنگی و رابطه ای و ساختاری را ببینیم. بنابراین تغییر فرهنگی موفق نیاز به چیزی بیش از تغییر ساختار دارد؛ رفتارهای غیر رسمی و ارتباطات هم باید نگرش جدیدی را نشان دهد.
آموزش و پشتیبانی از عکس العمل انتقادی
بسیاری از برنامه های آموزش منابع انسانی از انعکاس شخصی به عنوان مکانیزمی برای افزایش آگاهی از عقاید شخصی، ارزشها، باورها، استراتژی های حل مشکل و دیگر تمایلات رفتاری استفاده می کنند. البته بسیاری از این برنامه ها شامل عکس العمل به عنوان جزء آموزش پیوسته ی آنها می شوند. انعکاس یا عکس العمل انتقادی با خود انعکاسی از چهار جهت متمایز است:
مربوط به توسعه ظرفیت سوال کردن از مفوضات شعور متعارف است
تمرکز آن اجتماعی، سیاسی و تاریخی است نه فردی
توجه آن روی تحلیل روابط قدرت، سلسله مراتب و حق است
مربوط به تسهیل و ایدئولوژیک است
توانایی عکس العمل انتقادی برای تمام اعضا ی سازمانهای موقت ضروری است. می فهمیم که تمام کارکنان ممکن است در جایگاه عمل در سیستم برای انعکاس ایده آلهای انتقادی پست مدرن نباشند. البته اینکه یاد بگیرند در عکس العمل انتقادی درگیر شوند ممکن است بیشتر بخواهند فرصتهای موچود را به دست بیاورند و جنبه های عملکرد سازمانی به سمت محدودیت های سیاسی، کاربردی و دموکراتیک در برگیرنده که با آن روبرو می شوند پیش روند. ایده ی OPP می تواند به طور کاربردی برای چنین آموزش انعکاس انتقادی مفید باشد چون یک راهی برای دیدن بهتر ساز و کار قدرت بدون در تله افتادن نوشته های CMS که چیرگی به نظر همه جا هست ولی نمی تواند شناسایی شود وجود دارد.
پرورش یک جو مطلوب برای صداهای به حاشیه رانده شده.
درگیری در تحقیق عمل مشارکتی در OPP ها و آموزش دادن در عکس العمل انتقادی می تواند راه طولانی در بررسی ارزش و نتایج چیرگی سیستم قدرت در هر سازمان بپیماید. البته بارها تاکید کرده ایم که نیاز به آگاهی از هزینه ها و نتایج چنین ابتکارات تسهیلی مانند تمایلات واکنشی به بستن مباحثاتی که سابقا محق بوده اند وجود دارد. پس پیشنهاد می دهیم که تسهیل را به عنوان نتیجه نگاه نکنیم بلکه به عنوان فرآیند مورد سوال قرار دادن اصول پذیرفته شده در هر سازمانی به آن نگاه کنیم که می تواند جوی را بسازد که تمام صداها با ارزش باشند و جایی که ارزش واقعی تنوع جلوه پیدا می کند.