گروه توسعه کار تيمي ایرانیان

-تیم مجازی چیست؟
کلمه مجازی در مقابل دنیای واقعی و در موازات با آن قرار گرفته، لیکت بصورت فیزیگی وجود ندارد. در مورد تقسیم‌بندی گروههای کاری، چهار گروه اصلی زیر، با توجه با سازمان و محل، می توانند وجود داشته باشند:

·        گروهی از افراد از یک سازمان که در یک محل کار می‌کنند.
·        گروهی از افراد از سازمانهای مختلف که در یک محل کار می‌کنند.
·        گروهی از افراد از یک سازمان که در محلهای متفاوت مشغول به کارند.
·        گروهی از افراد از سازمانهای مختلف که در محلهای متفاوتی مشغول به کارند.
تعریف تیمهای مجازی با موارد سوم و چهارم مطابقت دارد. از آنجائیکه این موارد عمومی است باید تعریف دقیقی از تیمهای مجازی داشته باشیم. لیپاک و استمپ[1] (1977) پس از تحقیقات بسیار در مورد مسائل تیمهای مجازی، تعریف ذیل را ارائه شده است:
"یک تیم مجازی مانند همه تیمها، گروهی از افراد است که کارهایی غیروابسته را که در یک راستا قرار دارند، انجام می‌دهند. برخلاف سایر تیها، تیمهای مجازی با محدودیتهای زمانی، مکانی و سازمانی فعالیت می‌کنند و از طریق شبکه‌هایی از تکنولوژیهای ارتباطی به هم متصل می‌شوند".
در جدیدترین تعریف توسط تاچ و استاین[2] (1977)، خصوصیات دیگری به تعریف قبلی اضافه کردند به گونه ایکه یک تیم مجازی، میان فرهنگ[3] و میان عملکردی[4] نیز می‌باشد:
"یک گروه کاری مجازی، می‌تواند به صورت گروهی از افراد تعریف شود که روی پروژه واحدی کار می‌کند ولی در مکانهای جغرافیایی متفاوتی در سطح جهان پراکنده شده‌اند؛ هر کدام از قوانین کاری خاص خود پیروی کرده و به سازمانها یا ادارات مختلفی گزارش می‌دهند. تیمهای مجازی به طور عمده بر نوعی تکنولوژی که ارتباط را ساده‌تر می‌کند (پست الکترونیکی، فاکس، تلفن، کنفرانسهای ویدئویی و ...) تکیه دارند و اعضای آن معمولاً از کشورها و فرهنگهای متفاوتی هستند و به زبانهای مختلفی صحبت می‌کنند."
باید توجه داشت که تیمهای مجازی و سازمانهای مجازی غالباً با یکدیگر اشتباه می‌شوند. تیمهای مجازی معمولاً طول عمر محدودی دارند و لزومی ندارد پس از اتمام پروژه‌ای که برای آنها به وجود آمده‌اند، باز هم به موجودیت خود ادامه دهند. از طرف دیگر سازمانهای مجازی به تشکیلاتی سازمانی اطلاق می‌شود که محدود به پروژه خاصی نبوده و از دفاتر پراکنده (از نظر جغرافیایی) استفاده می‌کنند. در هر حال گروههای کاری معمولاً شامل هر دوی این موارد می‌شود.
دلیل عمده سوق یافتن به سوی این گروهها، افزایش تجارت جهانی، نیاز به همکاریهای برون سازمانی و استفاده بهینه از منابع انسانی و غیرانسانی می‌باشد.

 

2- فاکتورهای مهم در موفقیت تیم
تحقیقات اخیر نشان داده است که بازدهی بیشتر تیمهای مجازی مستلزم ایجاد نوعی "اعتماد سریع" بین اعضا می‌باشد زیرا اعضای تیم فرصت کافی برای ایجاد این اعتماد به صورت عادی ندارند. همچنین اعضای تیم نیاز به آموزشهای خاصی در زمینه چگونگی استفاده کارآمد از تکنولوژیهای ارتباطی دارند و اینکه به سرعت با فرهنگ، ارزشها و قراردادهای اجتماعی گوناگون خو بگیرند. به دلیل اینکه اعضای تیم مجازی در یک محل نیستند و نمی‌توانند رو در رو با یکدیگر تماس داشته باشند، فاکتورهای مهمی برای موفقیت در عملکرد تیم باید رعایت شود. چهار فاکتور اصلی در موفقیت تیمهای مجازی مؤثرند:
·    اهداف: اهداف تیم و برنامه پروژه باید به صورتی باشد که استراتژی سازمان، مقاصد روشهای متنوع کاری در تیم و نیازهای اعضای تیم را به هم بپیوندد.
·    ارتباط مناسب با پشتیبانان مالی: اعضای تیم مخصوصاً گردانندگان پروژه و مسؤولان دپارتمانها که تأمین کننده منابع هستند. باید ارتباط مناسبی با پشتیبانان مالی کلیدی داشته باشند.
·        ارتباطات: تیم باید به نحو مؤثر و کارآمدی همه تکنولوژیهای ارتباطی موجود را به کار گیرد.
·        پویایی داخلی تیم: فرهنگ تیم و اعضا باید برای کار در یک  محیط مجازی سازگاری لازم را داشته باشد.
شکل زیر که توسط یک از دانشگاههای هلند[5]  ارائه شده است نیز فاکتورهایی را در مورد روش انجام پروژه در تیمهای مجازی این دانشگاه نشان می‌دهد:

Communication & coordination

Corporate knowledge & identity/ rules

Competence modeling monitoring & assessment

Just-in- time learning & vouching

(Co) work objects & tools

 قابلیت جلب اعتماد، انعطاف‌پذیری و توانایی مدیر در کنترل تیم خصوصیاتی هستند که این ارتباط از راه دور را آسانتر می‌کنند. برای مثال نحوه کنترل تیم باید به صورتی باشد که اعضای تیم احساس آزادی و راحتی کنند، در عین حال ممکن است فرد به خصوصی نیاز به کنترل بیشتری داشته باشد تا کارش را به طور منظم انجام دهد؛ یا اینکه فردی به دلگرمی و تشویق بیشتری نسبت به سایر اعضا احتیاج داشته باشد. همچنین مدیر باید بتواند برنامه‌ریزی مناسبی جهت تحویل به موقع پروژه‌ ارائه دهد. در واقع، مدیران در طی انجام این پروژه‌ها می‌آموزند که چگونه می‌توانند:
·        از طریق ارزشیابی نتایج، تیم را اداره کنند.
·        احساس رضایت یا عدم رضایت خود را ابراز کنند.
·        پارامترهای مناسبی را برای ارزیابی تعیین نمایند.
·        خود را با ریتمهای کاری متفاوت تطبیق دهند.
·        کارمندان خود را همیشه در حال کار نگاه دارند.

 

3- چرا قراردادهای پست الکترونیکی[6]  مهم هستند؟ اهمیت پست الکترونیکی مسأله‌ای است که همه تیمهای کاری به آن واقفند و به همین دلیل در این مورد تحقیقات بسیاری صورت یافته است. پروتکلهای پست الکترونیکی مخصوصاً برای تیمهای که جند فرهنگی[7] هستند بسیار مهم است. بر اساس نتایج به دست آمده از تحقیقات، دلایل اهمیت پروتکلهای پست الکترونیکی به شرح زیرند: ·    پست الکترونیکی تنها از اعداد و حروف استفاده می‌کند. بنابراین نمی‌توان از روشهای دیگر مانند حالت چهره، نگاه، آهنگ کلام، حرکات و غیره برای انتقال مفاهیم و تحت تأثیر قرار دادن طرف مقابل استفاده کرد: نتایج باید کاملاً واضح باشند. ·    پست الکترونیکی باعث گسترش ارتباطات دموکراتیک و غیراستبدادی می‌شود زیرا شاخصهایی مانند شخصیت اجتماعی، دانش، تجربه، مقام، جنسیت،  سن و مانند آن وجود نخواهند داشت. ·    در پست الکترونیکی امکان گفتگوی همزمان نیست در نتیجه ظرایفی که مانع از بروز اختلاف می‌شوند وجود نخواهد داشت و اختلاف سلیقه و ناسازگاری سریعتر به وجود می‌آید. تحقیقات مشخصاً نشان می‌دهد که بروز اختلاف در ارتباط از طریق پست الکترونیکی سریعتر صورت می‌گیرد. ·        کسانی که به طور مداوم از پست الکترونیکی استفاده نکرده یا آن را فراموش می‌کنند به سادگی در گروه کاری فراموش می‌شوند. ·    هنگامی که اعضا در پاسخ دادن به پست الکترونیکی  کند باشند، فرستنده ممکن است صفاتی مانند بی‌توجهی، بی‌علاقگی یا کارشکنی را به او نسبت دهد. ·    علی‌رغم اینکه پست الکترونیکی  به صورت غیرقابل انکاری کارآمد و در انتقال اعداد و داده‌های خام مؤثر است، در ایجاد رابطه گرم و صمیمی مفید نیست. ·        پست الکترونیکی  برای کاربران حرفه‌ای کامپیوتر سودمند‌تر است. ·    پست الکترونیکی  به کاربران احساس کنترل، درک بالا و مؤثر بودن می‌دهد. در موارد خاص این احساس ممکن است کم و بیش مخرب باشد. گاهی مؤثر به نظر رسیدن، افراد را کور می‌کند و مانع می‌شود که آنها کار خود را به خوبی انجام دهند و این مسأله اغلب پس از مدتی باعث سرخوردگی می‌شود. ·    پست الکترونیکی هر نوع فعالیت و رابطه را مؤثرتر و کارآمدتر می‌سازد که این شامل سوء تغییرها و برخوردهای ناشی از میان فرهنگی[8] بودن نیز می‌شود. 4- اطمینان از عملکرد صحیح اعضاء حال که از اهمیت وسایل ارتباطی و به طور خاص پست الکترونیکی  مطلع شدیم، باید ببینیم که چگونه می‌توان اعضای تیم را کنترل کرد. سازمانها دریافته‌اند که با تغییر روش انجام کار، روشهای کنترل اعضای تیم نیز باید تغییر کند. سیاستهایی که برای افرادی که هر روز به دفتر کار گزارش می‌کنند استفاده می‌شود. معمولاً برای کارمندان خارج از سازمان غیرقابل استفاده است. به صورت مشابه مدیرانی که ترجیح می‌دهند از نزدیک بر کارمندان خود نظارت کنند، برای اداره تیمهای مجازی مناسب نیستند. و نیز اینکه کارمندانی که در خارج از خانه و یا در حین رفت و آمد کار می‌کنند، اغلب قابل دسترسی نیستند. با توجه به نکات ذکر شده، لزوم تغییر تعارف اداره سازمان بیشتر به چشم، می‌خورد. برای مثال، جلسات هفتگی یا ماهانه منظم (بسته به محل کار اعضای تیم) می‌تواند در تقویت روحیه کار مفید باشد. در مورد کارمندانی که در شهری دیگری سکونت دارند، تنظیم زمان ارائه کار مهم است چون اغلب اختلاف ساعت در شهرهای مختلف، ساعات کری افراد را متفاوت می‌کند. همواره باید در نظر داشت که کلید موفقیت ارتباط است. مدیریت یک تیم مجازی مشکل است و تنها برقراری ارتباط مناسب و مداوم است که باعث می‌شود در فاصلة دو تماس اطلاعاتی از دست نرود. باید توجه داشت که مشتریان هیچگاه نباید متوجه تفاوتی در ارائه کار تیمهای مجازی با سایر تیمها شوند. مدیر باید در عین مراقبت، به کارمندان اعتماد داشته باشد و کارمندان نیز باید در جلب این اعتماد بکوشند. جدول زیر رفتارها و عواملی را که در بهبود کار و ایجاد اعتماد دو طرفه مفید است را نشان می‌دهد: Communication Behaviors that helped maintain trust later in a group's life Communication Behaviors that facilitated trust rarely in a group's life * Predictable communication * Social communication * Substantial and timely responses * Communication Actions that facilitated trust early in a group's life Member Actions that helped maintain trust later in a group's life Member Actions that facilitated trust early in a group's life * Successful transition from sovial to procedural to task ficus * Coping whit technical uncertainty * Positive leadership * Individual initiative * Phlegmatic response to crises همچنین مدیر باید دستورات خود را به صورت واضح بیان کند تا کارمند بتواند وظیفه خود را به خوبی متوجه شود. دلیل لزوم واضح‌ بودن دستورات این است که معمولاً حداقل یک هفته بین دو تماس فاصله است و اگر دستورات مطلب را نرسانند، یک هفته طول می‌کشد تا اشکال ایجاد شده بر طرف شود. اینکه اعضای یک تیم یکدیگر را فراموش نکنند بسیار مهم است. در این حالت به نظر می‌رسد اگر اعضای تیم علاوه بر ارتباط با مدیر پروژه، با یکدیگر نیز ارتباط داشته باشند، سودمند است. البته باید توجه داشت که بسیاری از راه‌حلها و تجربیات مفید در حین کار به دست می‌آیند؛ پس هر چه در این زمینه بیشتر کار شود، راه‌حلهای جدیدتر و مفیدتری به دست خواهد آمد. 5- توسعه عملکرد تیم تحقیقات نشان داده است که فرایند کار تیمهای مجازی بسیار پیچیده است زیرا اعضا مراحل مختلف را با سرعتهای متفاوتی طی کرده و به مشکلاتی بر می‌خورند که برای هر تیم منحصر به فرد است. همانطور که اشاره شد به دلیل تکیه زیاد تیمها بر تکنولوژی ارتباطی، ارتباط کارآمد اعضا کلید اصلی موفقیت تیم می‌باشد. به همین دلیل، توسعه چنین تیمهای ممکن است با موارد مشابه تفاوت زیادی داشته باشد. به عنوان مثال به علت اینکه اعضای تیم ارتباط رو در رویی با یکدیگر ندارند، فشار محدودیتهای زمانی بیشتر بوده و تضمین کیفیت کار مشکلتر است. مسؤولیت عمده و بیشترین فشار در این تیمها بر مدیر و اعضای کلیدی می‌باشد. توسعه  تیم دارای دو مرحله اصلی می‌باشد: الف- اسمبل کردن تیم: در صورتی که یک سازمان مجازی عهده‌دار انجام پروژه شود، این مرحله به راحتی صورت می‌پذیرد. بدین ترتیب که مدیر سازمان صورت پروژه را دریافت کرده و با شناختی که از اعضا دارد، گروه را تشکیل می‌دهد. ولی در صورتی که کار از ابتدا برعهده یک تیم مجازی قرار بگیرد. درخواست کننده، صورت پروژه و سایر اطلاعات لازم را از طریق پست الکترونیکی ، گروههای خبری و سایر امکانات بر روی سایت اینترنتی خاصی قرار می‌دهد. کسانی که اطلاعات را می‌خوانند در صورت تمایل فرمهای لازم را پر می‌کنند و به این وسیله آمادگی خود را اعلام می‌دارند.  درخواست کننده از میان اشخاص علاقمند، افراد مورد نظر خود را انتخاب می‌کند. البته در این روش باید به طرز صحیحی از صفحات تبلیغاتی[9]  در اینترنت استفاده شود و نیز فرمهای مربوطه طوری طراجی شوند که اطلاعات لازم را به دست دهند. در ضمن باید هویت داوطلبان و اعتبار آنها بررسی شود. ب- مدیریت پروژه با استفاده از جریانهای کاری[10]: بعد از تشکیل گروه، قدم بعدی طراحی و ارائه یک جریان کاری مناسب است که این پروژه چند سازمانی را مدل کند. روش کار معمولاً به شکل زیر است: ب- 1- مدیر پروژه، مسؤول سازمان یا درخواست کننده، جریان کاری توسعه نر‌م‌افزار را تعریف می‌کند. این تعریف شامل مشخص نمودن موارد زیر است: ·        کارها و ترتیب آنها: مانند طراحی، الگو سازی[11]، پیاده‌سازی، تست هر واحد، ساخت، تست کلی و غیره. ·        نقش افراد: مسؤول، طراحان، برنامه‌نویسان، تست کننده‌ها، پشتیبانی کنندگان و سایر افراد. ·    ابزارها که بر اساس دو مورد قبلی تعیین می‌شود: ابزارهای مدیریت پروژه، ابزارهای مدیریت شناخت، محیط‌های برنامه‌نویس، محیط‌‌های انجام تست و غیره. ب-2- این software development workflow روی یک سرور اینترنتی مخصوص برای جریانهای کاری ارائه می‌شود. ب- 3-  این جریانهای کاری به اعضای تیم کمک می‌کند که بتواند کار خود را بهتر انجام دهند. باید توجه داشت که جریان کاری باید حاوی اطلاعاتی کافی بوده و در ضمن قابل انعطاف باشد. در ضمن وقتی قسمتی از کار  جریانهای کاری به فردی واگذار می‌شود، نحوه انجام کار را خودش تعیین می‌کند و مادامی که از چهارچوب پروژه خارج نشده باشد مدیر هیچ کنترلی بر روی آن ندارد. 6- ابزارهای مورد استفاده در تیمهای مجازی باید توجه داشت که تیمهای مجازی در نحوه انجام پروژه‌ها تفاوت عمده‌ای با تیمهای عادی ندارند. بسته به نوع پروژه ابزارهای معمول برای انجام پروژه‌های نرم‌افزاری، مورد استفاده این تیمها نیز می‌باشد که تنها انتقال این اطلاعات مطرح می‌شود. نرم‌افزار استار-تیم[12] که بعداً در مورد آن توضیح می‌دهیم این امکان را به خوبی فراهم می‌کند. تفاوت اصلی تیمهای مجازی با سایر تیمها در نحوه ارتباط است. ابزارهای ارتباطی مورد استفاده در این تیمها، ابزارهای کنفرانسهای ویدئویی[13]  از طریق اینترنت است. این روش مناسبترین و کارآمدترین روش تجربه شده می‌باشد. البته سازمانهای مختلف هر کدام روشهایی را تجربه کرده‌اند که در مورد خودشان کارآمد و مفید بوده است. برای مثال بعضی شرکتها از گروههای خبری[14] درون سازمانی استفاده می‌کنند. استفاده از ملاقات شبکه ای[15] و ارتباط دائم و آنی صوتی نیز از مواردی است که مفید بوده است. در طی مصاحبه‌ای که با بعضی اعضای تیمهای مجازی به عمل آمده است، در مورد ابزارهای ارتباطی مورد استفاده آنها سؤال شده است، در آمار به دست آمده پست الکترونیکی  و تلفن مهمترین ابزارها بوده‌اند. فاکس Lotus Notes و کنفرانسهای ویدئویی در رده‌های بعدی قرار داشتند. ابزار خاص مورد استفاده در تیمهای مجازی استار- تیم[16] می‌باشد. این ابزار قابلیتهای پی گیری خطاها[17]، مدیریت وظایف[18]، مدیریت محتوائی وب[19] ، کنترل ویرایش[20] را بر روی یک واسطه فراهم می‌کند. در ضمن این ابزار قابلیت انتقال از Power Builder, Borland Delphi, Visual Basic, Visual C++, Visual J++, Oracle Developer و بسیاری نرم‌افزارهای دیگر را دارد به صورتی که می‌توان به سادگی کل یک پروژه را از PVCS یا Visual Source Safe به استار- تیم انتقال داد. 7- مزایا و معایب تیمهای مجازی از دید اعضای تیم در طی مصاحبه‌ای با بعضی اعضای تیمهای مجازی چهار نظریه کلی ابراز شد: ·        محیط مجازی آرامش و آسودگی لازم برای اعضای تیم را تأمین می‌کند. ·        در این تیمها، اطلاع همه اعضا از موضوعات پیش آمده در تیم از اهمیت بیشتری برخوردار است. ·        گاهی مجبور کردن اعضا به انجام وظایف خود دشوار است. ·        تصمیم‌گیری عمومی و مشترک توسط همه اعضا، لزوم بیشتری دارد. همه مصاحبه شوندگان عقیده داشتند که این روش روز به روز بهتر شده و پیشرفت می‌کند. مصاحبه شوندگان عمده‌ترین مشکلات خود را در چهار مورد زیر بیان کرده‌اند: ·        تأخیر زمانی در پاسخ به پست الکترونیکی  یا تلفن ·        اشکال در یافتن اعضای تیم به علت عدم وجود محدودیت زمانی و مکانی در انجام کارها ·        عدم جوابگویی تکنولوژی موجود برای انتقال پیامها ·        عدم تعهد بعضی اعضای تیم 8- عملکرد تیم مجازی در یک نگاه یکی از استادان دانشگاه (Edmonton) Alberta برنامه کاری ارائه شده در جدول زیر را پیشنهاد می‌کند. باید بدانیم که این برنامه کاری تجربه شده توسط تیمی خاص است و عمومیت ندارد، لذا یک تیم می‌تواند از برنامه دیگری استفاده کرده و موفق نیز باشد. فاز پروژه مدت زمانی (هفته) شرح فعالیتهای اصلی فاز 1: تشکیل تیم و ایجاد برنامه‌های کاری هفته صفر تا هفته 4 فعالیت 1: ایجاد تیم مجازی فعالیت 2: انتخاب سازمان و نحوه توسعه سیستم فعالیت 3: کنفرانس ویدئویی برای معرفی (1#) فعالیت 4: تکمیل طرح اولیه پروژه فاز 2: تعریف مسائل کاری هفته 5 تا هفته 8 فعالیت 5: تکمیل اسناد نیازها و اطلاعات فعالیت 6: کنفرانس ویدئویی برای مشخص کردن IRD (2 #) فاز 3: طراحی سیستم، توسعه و تحویل هفته 9 تا هفته 14 فعالیت 7: تکمیل طراحی منطقی و مفهومی فعالیت 8: تکمیل واسط کاربر فعالیت 9: ارائه prototype و کنفرانس ویدئویی (3 #) 9- نتیجه‌گیری با بررسی انجام شده بر روی عملکرد تیمهای مجازی می‌توان به این نتیجه رسید که حضور این تیمها به عنوان یک پدیده جدید امری کاملاً حیاتی و اجتناب‌ناپذیر می‌باشد. در واقع نظریه دهکده جهانی لزوم چنین تیمهایی را ایجاب می‌کند. با اینکه همانطور که در مقاله مشاهده کردید اداره این تیمها مشکل به نظر می‌رسد و ممکن است از نظر زمانی چندان مناسب نباشند، مزایای دیگر آنها این ضعفها را تحت الشعاع قرار داده و آینده‌ مفیدی را برای آن پیش‌بینی می‌نماید. مهمترین اثر به کار بردن چنین تیمهایی، استفاده از نیروهای بالقوه ایست که به علت بعد مکانی قابل دسترسی مستقیم نیستند. نمونه این کار در جوامع جهان سوم مخصوصاً هند زیاد به چشم می‌خورد. هم اکنون شرکتهای بزرگ تولید نرم‌افزار با تشکیل تیمهای مجازی از استعدادهای جهان سوم استفاده می‌کنند. این امر به نفع هر دو طرف است زیرا برنامه‌نویسان حرفه‌ای دستمزدهای بالایی دارند در صورتی که این برنامه‌نویسان به ظاهر آماتور می‌توانند تا درصد زیادی همان برنامه‌ها را نوشته و تنها تصحیح نهایی برعهده حرفه‌ایها باشد. این روش باعث ایجاد فرصتهای شغلی مناسبی در جوامع جهان سوم نیز می‌شود. با رشد روزافزون تکنولوژی به زودی دامنه این ارتباطات به کشور ما نیز کشیده خواهد شد. بنابراین بهتر آنست که از هم اکنون در پی آشنایی با این پدیده جدید باشیم.     [1] Lipanck & Stamps [2] Thach & Stine [3] cross- cultural [4] cross- functional [5] Open University of Nethrlands [6] E-mail Protocols [7] multicultural [8] cross- cultural [9] yellow pages [10] workflows [11] prototyping [12] Star-Team [13] Audio/ video conferencing [14] newsgroup [15] Net meeting [16] Star Team [17] Bug Tracking [18] Task Management [19] Web Content Management [20] Version Control

منبع : http://www.mahpa.org/page/VirtualTeams