عوامل کلیدی که تیم ها را ساخته یا آنها را متلاشی می کنند
نوشته شده توسط: مردیث بلبین
• «تیم» و «کار تیمی» به سادگی، به واژه هایی غامض تبدیل می شوند. معنای آنها را چک کنید.
• ببینید تیم واقعاً نیازمند انجام چه کاری است.
• برخی افراد در تیم ها شکوفا می شوند ولی دیگران چنین نیستند.
• باید به تیمها قدرت و اختیار داد و آنها را قادر ساخت تا در حد و مرز وظایف خویش عمل کنند.
• تیم های متوازن باید توسعه یابند تا به تیم هایی بالغ تبدیل شوند.
• تیم های کارآمد باید هم نقش های تیمی و هم نقش های کاری را درک کنند.
مقدمه
مشکل مربوط به واژه «کار تیمی» آن است که این عبارت بیش از حد رواج یافته و بنابراین مفهوم خود را از دست داده است. فردی که به نظر می رسد عملکرد خوبی در قالب تیم دارد، وارد یک گروه شده و به سختی از آن بیرون می آید. رفتار ایده آل غالباً بر اساس همخوانی افراد با تصمیمات مهم اتخاذ و قضاوت می گردد. بله اگر کسی چنین رفتار کرد، دلیل خوبی وجود دارد که درباره کار اثربخشی تیم، شک کنیم.
برای هر کسی که علاقه مند به کار مولد تیمی است، اغلب بهتر است که فعالیتش را به جای یک تیم مشخص با یک کار مشخص آغاز کند. در وهله نخست، آیا این کار اصلاً نیازی به تیم دارد؟ بسیاری از فعالیت های تکراری، کارهای بدون نیاز به مهارت و حتی فعالیت های تخصصی وجود دارند که به صورت فردی، به بهترین شکل ممکن انجام می شوند. گردهم آوردن این افراد و به عضویت تیم درآوردن آنها، معایب زیادی به همراه دارد. بهره وری آنها پایین می آید و به حریم خصوصی آنها نیز تجاوز می شود. ممکن است این گونه تیم سازی منطبق با فرهنگ رایج باشد اما به سختی می توان منفعت دیگری را برای آن شاهد بود. البته، ممکن است استدلال شود کارگران مجزا، نیازمند یک بُعد اجتماعی برای کارشان هستند. اگر چنین باشد، این امر بدان معنا است که افراد انجامدهنده چنین مشاغلی به غلط انتخاب شده اند. درونگراها نیازمند کاری مناسب برای درونگراها و برونگراها نیز نیازمند کاری مناسب برای برونگراها هستند.
طراحی کار متناسب با افراد
مهم است تضمین نماییم که افراد جایگاه مناسبی در سازمان دارند، اگر چنین نباشد، مشکلات بروز میکنند. نمونه زیر، این وضعیت را روشن می سازد.
درونگراها و برونگراها به دنبال موضوعاتی متفاوت در مشاغلشان هستند. نگهداری فانوس دریایی یا رهبری تورهای مسافرتی مشاغلی هستند که نیازمند شخصیت هایی متفاوت هستند. در مورد اکثر مشاغل، رابطه میان تقاضاهای کار و ویژگی های شخصیتی چندان عمیق نیست. واقعیت آن است که اکثر مشاغل دربرگیرنده درجه ای از کار فردی و مسئولیت پذیری همراه با درجه ای از کار و مسئولیت های مشترک هستند. چنین ترکیبی از تقاضاها، نه تنها یافتن داوطلبانی برای مشاغل مربوط را دشوار می سازد، بلکه باعث مشکلاتی اساسی در مشاغل دارای عناصر مختلف میشوند، اکثر کارفرمایان تلاش نمی کنند، حد و مرزها را تعیین کنند و حتی اگر در شرایط مساعد هم باشند، افرادی که برای آنها کار می کنند، همواره در این فکر هستند که آن کار را رها کنند. و یا بزرگ ترین چالش ها در کار رخ می دهند. وقتی تضاد حادث می شود، افراد به دلیل کار تیمی ضعیف سرزنش می شوند.
بهترین نقطه شروع برای ایجاد کار خوب تیمی، آن است که کارمان را با تقاضاها و نیازهای اصلی یک کار گسترده آغاز نماییم. ویژگی های ساختاری کار چه هستند؟ آیا باید برخی مسئولیت ها را تقسیم کرد؟ در این صورت، چه مسئولیت هایی را می توان به افراد واگذار کرد و آنها را به مسئولیت های فردی آنان تبدیل کرد؟ چه وظایفی در چارچوب زمانی آنها اهمیت دارند و چه نوع رفتار و رویکردی می تواند بهترین نتیجه را به دنبال داشته باشد؟ اینها سوالاتی اساسی هستند. مدیران باید به عنوان افراد تصمیم گیرنده، یا خودشان از طریق مشورت با دیگران، این سوالات را مطرح و به آنها پاسخ بدهند. هر راهی که انتخاب شود، این خطر وجود دارد که یک مدیر پر مشغله همه زوایا را در نظر نگیرد و تصمیمی اتخاذ کند که به دور از واقعیت های کاری است. به همین دلیل، اغلب بهتر است که از گروهی از کارکنان بخواهیم به این پرسش ها بپردازند و تلاش کنند تا پاسخ آنها را بیابند. آنها غالباً در جایگاه بهتری برای تصمیم گیری در این مورد هستند که چگونه باید مسئولیت های کار را تقسیم کرد.
برخی نمونهها
من درگیر پروژه ای برای تسهیل در بکارگیری یک سیستم رایانه ای در یک فرودگاه بزرگ بودم. مشکل مورد نظر آن بود که کارکنان دانش رایانه ای نداشتند و به شدت در قالب نظام اتحادیه ای کار می کردند. تدوین یک برنامه مناسب آموزشی، یک چالش بزرگ بود اما وقتی این برنامه اجرا شد، به کارگیری سیستم رایانه ای بدون هیچ دردسری انجام شد. مشکل اصلی در نحوه تعریف کار، توسط مهندسان طراحی بود. محیط فیزیکی نیازمند آن بود که کارکنان به طور مجزا در مقابل میزهای فرمان بنشینند. آنها خیلی زود خسته می شدند و سعی می کردند به جای استفاده از امکانات رایانه ای، از جای خود بلند شده و شخصاً به بررسی اطلاعات بپردازند. این امر اگرچه می تواند نشاط بخش باشد اما در عین حال خطرناک نیز هست.
مسلماً، نه تنها مهم است، ماهیت کار انجام شده بلکه مهارت ها، تجربه و رویکرد انجام آن را بفهمیم. توجه به نوآوری ها و نقاط قوت افراد می تواند به ایجاد یا انحلال تیم ها کمک شایانی کند.
باید به تیم ها فرصت داد
رویکرد تیمی برای ساماندهی کار، به اعطای اختیارات به تیم و اعتماد کردن به آن بستگی دارد. یعنی اعتمادی که مدیران به کیفیت و توان نیروی کارشان می نمایند. همچنین، این امر، بستگی به درك اعضای تیم به نقاط قوت و ضعف یکدیگر را دارد. به همین دلیل آموزش، در زمینه کار تیمی مهم است و به درک نقش های تیمی کمک می کند. افراد می توانند کمک های متفاوتی به تیم ها داشته باشند، مهم آن است که هر تیمی بر اساس بهترین نقاط قوت اعضایش کار کند. تنوع در نقش های موجود تیمی، مبنایی برای ایجاد یک تیم متوازن است. اما تنوع سازی به خودی خود هماهنگی یا توازن را باعث نمیشود. این امر حتی می تواند باعث بروز اختلاف شود زیرا افراد مختلف تلاش می کنند تا کار را بر اساس نظر خودشان انجام دهند. نقش مدیر اهمیت می یابد و می توانند نقش مهمی در ایجاد نگرش ها و بینش ها ایفا کند. نقش مدیر، تبدیل یک تیم بالقوه به یک تیم بالغ است.
تیم های بالغ توانایی دارند تا تصمیمات مربوط به تقسیم حجم کار و عناصر آن را به شکلی مناسب اتخاذ نمایند. این امر غیرممکن است مگر اینکه مدیر به اعطای اختیارات اعتقاد داشته باشد و بداند چگونه این شیوه را عملی سازد. کلید موفقیت در مدیریت، رابطه میان وظایف تیمی و وظایف کاری است. مدیر باید قبل از اینکه از تیم انتظار می رود، دست به اقدامی مناسب بزند و این امر را به خوبی درک کند. گاهی اوقات، مدیران از این می ترسند که کارکنان اراده لازم، برای اتخاذ تصمیماتی دشوار را نداشته باشند مانند زمانی که فرد برای یک جنبه خاص از کار مناسب نیست. جالب اینکه، کارکنان بیشتر از مدیران نسبت به عملکرد ضعیف ناشکیبا هستند. گروه مجموعه ای از افکار را درنظر می گیرد که ممكن است باعث قدرت اعضایش می شود. چنین نیرویی می تواند بر خلاف منافع و مصالح مدیریت عمل کند، اما در عین حال می تواند سیاست ها و استراتژی هایی را ترغیب و تقویت کند که مدیریت خواهان آنها است. هر چه مدیریت مستبدتر باشد، احتمال اینکه اعضای گروه باهم و علیه مدیر متحد شوند، بیشتر خواهد شد. هر چه سطح اعطای اختیارات بیشتر باشد، احتمال بیشتری دارد که افراد احساس غرور و مالکیت نسبت به کارشان داشته باشند و تعهد نسبت به مسئولیت های کاری نیز افزایش یابد. بدون اعطای اختیارات، گروه های متوازن به تیم های بالغ تبدیل نخواهند شد.
تشویق مناسب تیم ها
همه تیم ها باید ارزشیابی شوند. سوال این است که این کار باید چگونه انجام شود تا نتایجی مثبت و سازنده در پی داشته باشد؟ یک روش، تعیین اهداف برای تیم ها و قضاوت در مورد نحوه تحقق آنها است. چنین نگرشی در مکاتب سلسله مراتبی مدیریت رایج است و اهمیت زیادی در سیستم های تشویق بر اساس عملکرد دارد. استدلال مطرح شده نیز آن است که تیم ها نیازمند مشوق هایی ثابت هستند تا خوب عمل کنند. این نگرش مرتبط با این فرضیه است که بدون چنین مشوق هایی، تیم ها عملکردی خوب و رضایتمندانه از خود نشان نخواهند داد. این نگرش مکانیکی از انگیزه انسان اشتباه است و احتمالاً منسوخ خواهد شد. موفقیت در تحقق معیارهای تعیین شدن، تا حدی به شرایط و موقعیت ها بستگی دارد. موفقیت فقط برابر با تلاش یا مهارت نیست. ممکن است اهداف خیلی ساده یا خیلی سخت محقق شوند. در این راستا، ممکن است افراد بیشتر بر کمبود مشوق ها تمرکز کنند تا اهداف کاریشان. تشویق تیم ها بر اساس عملکرد خوبشان، بهتر از تشویق آنها بر اساس اهداف محقق شده است.
عملی ساختن آن
• فعالیت خود را با کار آغاز کنید نه با تیم. نخست ببینید که آیا کار اصلاً به تیم نیاز دارد یا خیر.
• اگر تیم مورد نیاز است، ببینید چه مسئولیت هایی باید به چه کسانی اعطا شوند.
• تصمیم بگیرید که کدام یک از مسئولیت های باقیمانده را می توان به افراد اعطا کرد و آنها را به افرادی مسئولیت پذیر تبدیل کرد.
• برای کار تیمی و نقش های تیم از آموزش بهره ببرید تا تضمین گردد که هر تیمی بر اساس بهترین نقاط قوت اعضایش کار میکند.
• نقاط قوت و تقاط ضعف تیم را درک کنید و حس «خودآگاهی» خویش را افزایش دهید.
• اعطای اختیارات را به حداکثر برسانید تا مالکیت، غرور و تعهد به مسئولیت های تیمی را به حداکثر برسانید.
• کار را به شکلی کارآمد به دیگران واگذار کنید و به افراد کمک کنید تا به موفقیت برسند.
• انگیزه های تیمی را درک کنید و اعضا را تشویق کنید.
• به جای اینکه تیم ها را بر اساس تحقق اهداف تشویق کنید، آنها را بر اساس کار خوبی که انجام می دهند، تشویق نمایید.
نتیجه
در سالهای اخیر، ما رویکردی را در قبال کار توسعه داده ایم که باعث میشود ما دو زبان را درک کنیم: زبان کمککنندگان به تلاش ها تیم – وظایف تیمی – و زبان خود نیازهای کار – وظایف کاری. الزاماً، این رویکرد چارچوبی را برای تصمیم گیری در این خصوص که چه کسی باید چه کاری انجام دهد فراهم می آورد. اگر افراد برای خودشان تصمیم گیری نکنند یا حداقل در فرآیند تصمیم گیری مشارکت نکنند، هیچ تعهدی نسبت به خود کار وجود نخواهد داشت.
برای اطلاعات بیشتر
کتب:
«شکل آتی سازمان ها»، مدریث بلبین ، 1998
«خرد تیم ها: ایجاد سازمان هایی با عملکرد بالا»، جی. آر. کاتزنباخ و دی. کی. اسمیت ، 1994
فیلم:
برای تسهیل در درک این موضوعات، انجمن بلبین سه فیلم را در قالب هنرهای بصری تهیه کرده که عبارتند از ایجاد یک تیم کامل (1991)، انتخاب یک تیم کامل (993)، و آیا تیم کارآیی دارد؟ (1999).
«تقسیم نیروهای دشمن برای تضعیف آنها هوشمندانه است اما تقسیم تیم ها، گناهی نابخشودنی در قبال کسب و کار است.» هنری فایول
«هر فردی می تواند عنصری مهم از یک تیم باشد اما هیچ کسی نمی تواند تیم را تحت کنترل خود در آورد.» کریم عبدالجبار.
مترجم: گروه مترجمان میثاق مدیران
• «تیم» و «کار تیمی» به سادگی، به واژه هایی غامض تبدیل می شوند. معنای آنها را چک کنید.
• ببینید تیم واقعاً نیازمند انجام چه کاری است.
• برخی افراد در تیم ها شکوفا می شوند ولی دیگران چنین نیستند.
• باید به تیمها قدرت و اختیار داد و آنها را قادر ساخت تا در حد و مرز وظایف خویش عمل کنند.
• تیم های متوازن باید توسعه یابند تا به تیم هایی بالغ تبدیل شوند.
• تیم های کارآمد باید هم نقش های تیمی و هم نقش های کاری را درک کنند.
مقدمه
مشکل مربوط به واژه «کار تیمی» آن است که این عبارت بیش از حد رواج یافته و بنابراین مفهوم خود را از دست داده است. فردی که به نظر می رسد عملکرد خوبی در قالب تیم دارد، وارد یک گروه شده و به سختی از آن بیرون می آید. رفتار ایده آل غالباً بر اساس همخوانی افراد با تصمیمات مهم اتخاذ و قضاوت می گردد. بله اگر کسی چنین رفتار کرد، دلیل خوبی وجود دارد که درباره کار اثربخشی تیم، شک کنیم.
برای هر کسی که علاقه مند به کار مولد تیمی است، اغلب بهتر است که فعالیتش را به جای یک تیم مشخص با یک کار مشخص آغاز کند. در وهله نخست، آیا این کار اصلاً نیازی به تیم دارد؟ بسیاری از فعالیت های تکراری، کارهای بدون نیاز به مهارت و حتی فعالیت های تخصصی وجود دارند که به صورت فردی، به بهترین شکل ممکن انجام می شوند. گردهم آوردن این افراد و به عضویت تیم درآوردن آنها، معایب زیادی به همراه دارد. بهره وری آنها پایین می آید و به حریم خصوصی آنها نیز تجاوز می شود. ممکن است این گونه تیم سازی منطبق با فرهنگ رایج باشد اما به سختی می توان منفعت دیگری را برای آن شاهد بود. البته، ممکن است استدلال شود کارگران مجزا، نیازمند یک بُعد اجتماعی برای کارشان هستند. اگر چنین باشد، این امر بدان معنا است که افراد انجامدهنده چنین مشاغلی به غلط انتخاب شده اند. درونگراها نیازمند کاری مناسب برای درونگراها و برونگراها نیز نیازمند کاری مناسب برای برونگراها هستند.
طراحی کار متناسب با افراد
مهم است تضمین نماییم که افراد جایگاه مناسبی در سازمان دارند، اگر چنین نباشد، مشکلات بروز میکنند. نمونه زیر، این وضعیت را روشن می سازد.
درونگراها و برونگراها به دنبال موضوعاتی متفاوت در مشاغلشان هستند. نگهداری فانوس دریایی یا رهبری تورهای مسافرتی مشاغلی هستند که نیازمند شخصیت هایی متفاوت هستند. در مورد اکثر مشاغل، رابطه میان تقاضاهای کار و ویژگی های شخصیتی چندان عمیق نیست. واقعیت آن است که اکثر مشاغل دربرگیرنده درجه ای از کار فردی و مسئولیت پذیری همراه با درجه ای از کار و مسئولیت های مشترک هستند. چنین ترکیبی از تقاضاها، نه تنها یافتن داوطلبانی برای مشاغل مربوط را دشوار می سازد، بلکه باعث مشکلاتی اساسی در مشاغل دارای عناصر مختلف میشوند، اکثر کارفرمایان تلاش نمی کنند، حد و مرزها را تعیین کنند و حتی اگر در شرایط مساعد هم باشند، افرادی که برای آنها کار می کنند، همواره در این فکر هستند که آن کار را رها کنند. و یا بزرگ ترین چالش ها در کار رخ می دهند. وقتی تضاد حادث می شود، افراد به دلیل کار تیمی ضعیف سرزنش می شوند.
بهترین نقطه شروع برای ایجاد کار خوب تیمی، آن است که کارمان را با تقاضاها و نیازهای اصلی یک کار گسترده آغاز نماییم. ویژگی های ساختاری کار چه هستند؟ آیا باید برخی مسئولیت ها را تقسیم کرد؟ در این صورت، چه مسئولیت هایی را می توان به افراد واگذار کرد و آنها را به مسئولیت های فردی آنان تبدیل کرد؟ چه وظایفی در چارچوب زمانی آنها اهمیت دارند و چه نوع رفتار و رویکردی می تواند بهترین نتیجه را به دنبال داشته باشد؟ اینها سوالاتی اساسی هستند. مدیران باید به عنوان افراد تصمیم گیرنده، یا خودشان از طریق مشورت با دیگران، این سوالات را مطرح و به آنها پاسخ بدهند. هر راهی که انتخاب شود، این خطر وجود دارد که یک مدیر پر مشغله همه زوایا را در نظر نگیرد و تصمیمی اتخاذ کند که به دور از واقعیت های کاری است. به همین دلیل، اغلب بهتر است که از گروهی از کارکنان بخواهیم به این پرسش ها بپردازند و تلاش کنند تا پاسخ آنها را بیابند. آنها غالباً در جایگاه بهتری برای تصمیم گیری در این مورد هستند که چگونه باید مسئولیت های کار را تقسیم کرد.
برخی نمونهها
من درگیر پروژه ای برای تسهیل در بکارگیری یک سیستم رایانه ای در یک فرودگاه بزرگ بودم. مشکل مورد نظر آن بود که کارکنان دانش رایانه ای نداشتند و به شدت در قالب نظام اتحادیه ای کار می کردند. تدوین یک برنامه مناسب آموزشی، یک چالش بزرگ بود اما وقتی این برنامه اجرا شد، به کارگیری سیستم رایانه ای بدون هیچ دردسری انجام شد. مشکل اصلی در نحوه تعریف کار، توسط مهندسان طراحی بود. محیط فیزیکی نیازمند آن بود که کارکنان به طور مجزا در مقابل میزهای فرمان بنشینند. آنها خیلی زود خسته می شدند و سعی می کردند به جای استفاده از امکانات رایانه ای، از جای خود بلند شده و شخصاً به بررسی اطلاعات بپردازند. این امر اگرچه می تواند نشاط بخش باشد اما در عین حال خطرناک نیز هست.
مسلماً، نه تنها مهم است، ماهیت کار انجام شده بلکه مهارت ها، تجربه و رویکرد انجام آن را بفهمیم. توجه به نوآوری ها و نقاط قوت افراد می تواند به ایجاد یا انحلال تیم ها کمک شایانی کند.
باید به تیم ها فرصت داد
رویکرد تیمی برای ساماندهی کار، به اعطای اختیارات به تیم و اعتماد کردن به آن بستگی دارد. یعنی اعتمادی که مدیران به کیفیت و توان نیروی کارشان می نمایند. همچنین، این امر، بستگی به درك اعضای تیم به نقاط قوت و ضعف یکدیگر را دارد. به همین دلیل آموزش، در زمینه کار تیمی مهم است و به درک نقش های تیمی کمک می کند. افراد می توانند کمک های متفاوتی به تیم ها داشته باشند، مهم آن است که هر تیمی بر اساس بهترین نقاط قوت اعضایش کار کند. تنوع در نقش های موجود تیمی، مبنایی برای ایجاد یک تیم متوازن است. اما تنوع سازی به خودی خود هماهنگی یا توازن را باعث نمیشود. این امر حتی می تواند باعث بروز اختلاف شود زیرا افراد مختلف تلاش می کنند تا کار را بر اساس نظر خودشان انجام دهند. نقش مدیر اهمیت می یابد و می توانند نقش مهمی در ایجاد نگرش ها و بینش ها ایفا کند. نقش مدیر، تبدیل یک تیم بالقوه به یک تیم بالغ است.
تیم های بالغ توانایی دارند تا تصمیمات مربوط به تقسیم حجم کار و عناصر آن را به شکلی مناسب اتخاذ نمایند. این امر غیرممکن است مگر اینکه مدیر به اعطای اختیارات اعتقاد داشته باشد و بداند چگونه این شیوه را عملی سازد. کلید موفقیت در مدیریت، رابطه میان وظایف تیمی و وظایف کاری است. مدیر باید قبل از اینکه از تیم انتظار می رود، دست به اقدامی مناسب بزند و این امر را به خوبی درک کند. گاهی اوقات، مدیران از این می ترسند که کارکنان اراده لازم، برای اتخاذ تصمیماتی دشوار را نداشته باشند مانند زمانی که فرد برای یک جنبه خاص از کار مناسب نیست. جالب اینکه، کارکنان بیشتر از مدیران نسبت به عملکرد ضعیف ناشکیبا هستند. گروه مجموعه ای از افکار را درنظر می گیرد که ممكن است باعث قدرت اعضایش می شود. چنین نیرویی می تواند بر خلاف منافع و مصالح مدیریت عمل کند، اما در عین حال می تواند سیاست ها و استراتژی هایی را ترغیب و تقویت کند که مدیریت خواهان آنها است. هر چه مدیریت مستبدتر باشد، احتمال اینکه اعضای گروه باهم و علیه مدیر متحد شوند، بیشتر خواهد شد. هر چه سطح اعطای اختیارات بیشتر باشد، احتمال بیشتری دارد که افراد احساس غرور و مالکیت نسبت به کارشان داشته باشند و تعهد نسبت به مسئولیت های کاری نیز افزایش یابد. بدون اعطای اختیارات، گروه های متوازن به تیم های بالغ تبدیل نخواهند شد.
تشویق مناسب تیم ها
همه تیم ها باید ارزشیابی شوند. سوال این است که این کار باید چگونه انجام شود تا نتایجی مثبت و سازنده در پی داشته باشد؟ یک روش، تعیین اهداف برای تیم ها و قضاوت در مورد نحوه تحقق آنها است. چنین نگرشی در مکاتب سلسله مراتبی مدیریت رایج است و اهمیت زیادی در سیستم های تشویق بر اساس عملکرد دارد. استدلال مطرح شده نیز آن است که تیم ها نیازمند مشوق هایی ثابت هستند تا خوب عمل کنند. این نگرش مرتبط با این فرضیه است که بدون چنین مشوق هایی، تیم ها عملکردی خوب و رضایتمندانه از خود نشان نخواهند داد. این نگرش مکانیکی از انگیزه انسان اشتباه است و احتمالاً منسوخ خواهد شد. موفقیت در تحقق معیارهای تعیین شدن، تا حدی به شرایط و موقعیت ها بستگی دارد. موفقیت فقط برابر با تلاش یا مهارت نیست. ممکن است اهداف خیلی ساده یا خیلی سخت محقق شوند. در این راستا، ممکن است افراد بیشتر بر کمبود مشوق ها تمرکز کنند تا اهداف کاریشان. تشویق تیم ها بر اساس عملکرد خوبشان، بهتر از تشویق آنها بر اساس اهداف محقق شده است.
عملی ساختن آن
• فعالیت خود را با کار آغاز کنید نه با تیم. نخست ببینید که آیا کار اصلاً به تیم نیاز دارد یا خیر.
• اگر تیم مورد نیاز است، ببینید چه مسئولیت هایی باید به چه کسانی اعطا شوند.
• تصمیم بگیرید که کدام یک از مسئولیت های باقیمانده را می توان به افراد اعطا کرد و آنها را به افرادی مسئولیت پذیر تبدیل کرد.
• برای کار تیمی و نقش های تیم از آموزش بهره ببرید تا تضمین گردد که هر تیمی بر اساس بهترین نقاط قوت اعضایش کار میکند.
• نقاط قوت و تقاط ضعف تیم را درک کنید و حس «خودآگاهی» خویش را افزایش دهید.
• اعطای اختیارات را به حداکثر برسانید تا مالکیت، غرور و تعهد به مسئولیت های تیمی را به حداکثر برسانید.
• کار را به شکلی کارآمد به دیگران واگذار کنید و به افراد کمک کنید تا به موفقیت برسند.
• انگیزه های تیمی را درک کنید و اعضا را تشویق کنید.
• به جای اینکه تیم ها را بر اساس تحقق اهداف تشویق کنید، آنها را بر اساس کار خوبی که انجام می دهند، تشویق نمایید.
نتیجه
در سالهای اخیر، ما رویکردی را در قبال کار توسعه داده ایم که باعث میشود ما دو زبان را درک کنیم: زبان کمککنندگان به تلاش ها تیم – وظایف تیمی – و زبان خود نیازهای کار – وظایف کاری. الزاماً، این رویکرد چارچوبی را برای تصمیم گیری در این خصوص که چه کسی باید چه کاری انجام دهد فراهم می آورد. اگر افراد برای خودشان تصمیم گیری نکنند یا حداقل در فرآیند تصمیم گیری مشارکت نکنند، هیچ تعهدی نسبت به خود کار وجود نخواهد داشت.
برای اطلاعات بیشتر
کتب:
«شکل آتی سازمان ها»، مدریث بلبین ، 1998
«خرد تیم ها: ایجاد سازمان هایی با عملکرد بالا»، جی. آر. کاتزنباخ و دی. کی. اسمیت ، 1994
فیلم:
برای تسهیل در درک این موضوعات، انجمن بلبین سه فیلم را در قالب هنرهای بصری تهیه کرده که عبارتند از ایجاد یک تیم کامل (1991)، انتخاب یک تیم کامل (993)، و آیا تیم کارآیی دارد؟ (1999).
«تقسیم نیروهای دشمن برای تضعیف آنها هوشمندانه است اما تقسیم تیم ها، گناهی نابخشودنی در قبال کسب و کار است.» هنری فایول
«هر فردی می تواند عنصری مهم از یک تیم باشد اما هیچ کسی نمی تواند تیم را تحت کنترل خود در آورد.» کریم عبدالجبار.
منبع:
+ نوشته شده در شنبه یازدهم خرداد ۱۳۸۷ ساعت 12:26 توسط دکتر رامبد باران دوست
|