گروه توسعه کار تيمي ایرانیان

همکاری و کار تیمی جهت نوآوری

مترجم : ناشناس ( دانشجویی که این فصل را ترجمه نموده است متاسفانه نام خود را ذکر ننموده )

مایکل ای. وست و گایلز هرست

مقدمه

نوآوریها به طور معمول دربردارنده تغییراتی در آرایه ای از فرآیندها و به ندرت حاصل فعالیت یک فرد به تنهایی می باشند. از همین رو برای اینکه یک نوآوری به شیوه ای موثر اجرا شود، کار تیمی و همکاری ضرورت دارند. در اینجا به منظور بررسی عواملی که ممکن است بر اجرای نوآوری در گروههای کاری اثرگذار باشند، مدلی را بسط می دهیم که از یک ساختار درونداد-فرآیند-برونداد (به شکل 12.1 رجوع کنید) بهره می گیرد. این ساختار متغیرها را به دروندادهای تیمی دسته بندی می کنند از جمله وظیفه ای که بر عهده تیم است (همچون ارائه خدمات بهداشتی، کارگذاری مین در زمین، یا فروش تلفن های همراه)، ترکیب گروه ( مثلاً برحسب تعدد عملکرد، فرهنگ، جنسیت و سن)، و بستر سازمانی (مانند ساخت و تولید، خدمات بهداشتی و درمانی، کوچک یا بزرگ بودن، ارگانی، نیازی که بر تیم مطرح می کند). فرآیندهای گروهی روابط میان دروندادها و بروندادها را برقرار می سازند و شامل سطوح مشارکت، پشتیبانی و حمایت از نوآوری، رهبری، و مدیریت معضلات می شوند. این فرآیندهای مدل جوهای به عنوان مثال، ایمنی و اطمینان خاطر و یا تهدید و اضطراب را ایجاد می کنند. این مدل توصیه چنین مطرح می کند که رهبران تیم نقش بسیار مهمی را در اداره و تعدیل اثرات بستر سازمانی و تیمی بر فرآیندهای تیم و در نتیجه بر بروندادهای نوآوری ایفا می کنند. بروندادها شامل تعدادی نوآوری، میزان شدت و بزرگی نوآوری، تحول آفرینی (تغییر در روند وضعیت)، نو بودن، و موثر بودن نوآوری در دستیابی به هدف مورد نظر می شوند. در زیر به هریک از اجزاء این چهارچوب می پردازیم. اما نخست، تعریف معنای نوآوری حائز اهمیت است.

نوآوری عبارتست از معرفی یا وارد کردن شیوه های نو یا بهبودیافته انجام امور. تعریفی کاملتر و صریح تر از نوآوری چنین است "...معرفی و کاربرد آگاهانه ایده ها، فرآیندها، محصولات یا رویه هایی به یک شغل، تیم کاری یا سازمان، که در آن شغل، تیم کاری یا سازمان تازه اند و برای بهره دهی به آن شغل، تیم کاری یا سازمان طراحی شده اند." (وست و فار، 1990). نوآوری به تلاشهای آگاهانه برای ایجاد بهره از طریق تغییرات جدید محدود می شود؛ این بهره می تواند سود اقتصادی، رشد شخصی، افزایش رضایتمندی، همبستگی بیشتر گروه، ارتباطات بهتر سازمانی، و همچنین فرآوری و تحصیل اقتصادی باشد. فرآیندها و محصولات گوناگونی را می توان به عنوان نوآوری تلقی کرد. این نوآوریها در بردارنده تغییرات فن آوری مانند محصولات جدید هستند ولی همچنین فرآیندهای جدید تولید، معرفی فن آوری پیشرفته ساخت و تولید، یا بکارگیری خدمات حمایت رایانه ای تازه در یک سازمان را شامل می شوند. تغییرات اجرایی همچنین نوآوری محسوب می شوند. راهبردهای جدید مدیریت منابع انسانی (HRM)، سیاست های سازمانی در مورد ایمنی و بهداشت و یا معرفی کار گروهی همگی نمونه هایی از نوآوریهای درون سازمانها هستند. نوآوری با تازگی و نو بودن در ارتباط است اما نه لزوماً تازگی مطلق (وست و فار، 1990). نوآوری هم زایش ایده های خلاقانه و هم اجرا و پیاده سازی ایده ها را دربرمی گیرد. پس چه عوامل درونداد، فرآیند و برونداد مربوط به همکاری و کار گروهی، بر میزان و کیفیت نوآوری در گروههای کاری اثر می گذارد؟ درجای دیگری به بررسی دامنه گسترده ای از عوامل درونداد و فرآیند پرداخته ایم (که در شکل 12.1 نمایش داده شده است) (ر.ک. وست، 2002). در اینجا این عوامل را چنین درنظر می گیریم که تنگاتنگترین ارتباط را با مفاهیم همکاری و کار گروهی دارند که این مفاهیم خود بر نوآوری اثرگذارند. بحث را با بررسی ابعاد بستر تیمی و سازمانی آغاز می کنیم: تعدد تیمی، سرشت تیم، و فرهنگ و جو سازمانی. در بخش دوم این فصل، به بررسی این مطلب می پردازیم که فرآیندهای تیم چگونه بر سطوح نوآوری تیمی اثر می گذارند.

شکل 12.1 مدل درونداد – فرآیند – برونداد برای نوآوری گروه کاری

بستر تیمی

تنوع اعضاء گروه

آیا گروههای متشکل از افراد خیلی متفاوتی ( از نظر زمینه حرفه ای، سنی، موقعیت سازمانی) نوآورتر از گروههایی هستند که اعضاء آنها به هم شبیه اند؟ این پرسش از این مسئله مطرح می شود که اگر افرادی که با هم در گروه کار می کنند دارای زمینه ها، شخصیت ها، آموزش، مهارت ها، تجربیات و گرایشهای مختلفی باشند، به میزان کارآمدی، دیدگاههای گوناگونی را با خود به گروه می آورند. این تعدد دیدگاهها موجب ایجاد چندین دورنما، اختلاف نظر و منازعه می گردد. در صورتی که این تضاد اطلاعاتی به نفع تصمیم گیری و عملکرد وظایف موثر مورد پردازش قرار گیرد و نه بر مبنای انگیزه برد و خودنمایی، یا درگیری بر سر منافع، این امر به نوبه خود موجب ارتقاء عملکرد و اقدامات نوآورانه بیشتر می شود. (دی درو، 1997؛ هافمن و مایر، 1961؛ پیرس و راولین، 1987؛ پوراک و هاوارد، 1990؛ تیوسفولد، 1985، 1991، 1998).

از میان سیستم های متعدد طبقه بندی تنوع (مانند جکسون 1992، 1996؛ مازنفسکی، 1994) بیشتر آنها میان تعدد وظیفه-گرا در خصایصی که مربوط به نقش فرد یا وظیفه در سازمانند (همچون موقعیت سازمانی و دانش تخصصی) و تعددهایی که تنها در فرد فطری و "رابطه- گرا می باشند( مثلاً سن، جنسیت، قومیت، موقعیت اجتماعی، و شخصیت) تفاوت قائل می شوند (مازنفسکی، 1994). جکسون (1992) بر این باور است که اثرات تنوع بر عملکرد تیمی مرکبند: تنوع وظیفه- گرا و رابطه – گرا اثرات متفاوتی دارند که همچنین به وظیفه تیم بستگی دارد. در مورد وظایفی که نیازمند خلاقیت و کیفیت زیاد تصمیم گیری می باشند، جکسون بیان می کند "شواهد موجود از این نتیجه گیری حمایت می کنند که تنوع وظیفه تیم با کیفیت بهتر تصمیم گیری تیمی مرتبط است" (جکسون، 1996، ص. 67)، و شواهدی را نقل می کند که فیلی، هاوس و کر (1076)، هافمن (1979)، مک گرات (1984) و شاو (1981) فراهم کرده اند.

مهمترین مطالعه ای که تا کنون بر نوآوری در تیم ها صورت گرفته، تلاشی بین الملی با حمایت یونسکو است که به منظوظ تعیین عوامل اثرگذار بر عملکرد علمی 1222 تیم پژوهشی انجام گرفته است (اندروز، 1979؛ همچنین ر.ک. پین، 1990). در این پژوهش، تنوع در شش حوزه مورد سنجش قرار گرفت: در پروژه ها، گرایشهای مربوط به چند شاخه ای علمی؛ ویژگیهای خاص؛ منابع مالی؛ فعالیت های پژوهش و توسعه (R&D)؛ و عملکردهای حرفه ای. بطور کلی تنوع 10 درصد از تغییرات در شناسایی علمی، اثربخشی پژوهش و توسعه، و تعداد آثار منتشر شده را توجیه می کرد که نشان می دهد تنوع بر نوآوری تیم اثر دارد.

شواهدی موجود است مبنی بر اینکه ناهمگونی در هر دو حوزه رابطه-گرا و وظیفه- گرا با نوآوری گروهی در ارتباط است، از جمله ناهمگونی در شخصیت (هافمن و مایر، 1961)، زمینه آموزشی (پلز، 1956)، تواناییهای رهبری (گیشلی و لودال، 1958)، گرایشها (هافمن، هاربرگ و مایر، 1962؛ ویلمز و کلارک، 1971)، جنسیت (وود، 1987)، زمینه شغلی (بنتل و جکسون، 1989) و تحصیلات (اسمیت و همکاران، 1994).

توضیح غالب برای اثرات تنوع بر نوآوری تیمی این است که تنوع اطلاعات، تجربه، مهارت ها تصمیم گیری جامع تر و اثربخشتری را حاصل می کند. اساساً، تنوع موجب افزایش میزان و تنوع اطلاعات قابل دسترسی برای حل مسئله جمعی در تیم می شود. با این همه، توضیح دیگری (که هنوز مورد بحث است) برای اثرات تنوع وظیفه – گرا بر نوآوری تیمی این است که تنوع عملکردی ممکن است بر عملکرد گروه کاری از طریق سطح بیشتر ارتباط خارج سازمانی که افراد گروه اغاز می کنند، اثر بگذارد، دقیقاً به علت تنوع عملکردی که دارند (زنگر و لاورنس، 1989). موهرمن، کوهن، (1995) بیان کرده اند که احتمال دارد نوآوری از پیوندهای خوبی میان گروهها و تیم ها و در سراسر بخشهای درونی سازمان بهره مند گردد. چند شاخه ای بودن، چند عملکردی بودن و دورنمای چند تیمی که چنین تعاملاتی ایجاد می کنند احتمالاً انواعی از تسهیم مربوط به نوآوری را تولید می کند که ناهمگونی درون تیمی ارائه می دهد.

در مطالعه ای بر روی 45 تیم تولید محصول در پنج شرکت دارای فن آوری پیشرفته، آنکونا و کالدول (1992) دریافتند هنگامیکه یک گروهی کاری عضو جدیدی را از یک حوزه عملکردی در سازمان به کار می گیرد، ارتباط میان تیم و آن حوزه به میزان قابل توجهی افزایش می یابد. این امر از طریق دخیل کردن ایده ها و مدل های گوناگون ناشی از این حوزه های متفاوت عملکرد به نوآوری می افزاید. در تایید همین یافته، پژوهشگران کشف کرده اند که هرچه تنوع عملکردی گروه بیشتر باشد، اعضاء بیشتری از گروه خارج از حدود گروه کاری به تبادل اطلاعات می پردازند و از سوی مدیران و سرپرستان خود نمره و رتبه نوآوری بالاتری را کسب می کنند. پژوهش یونسکو که در بالا عنوان شد، همچنین نشان داد که میزان تبادل اطلاعات میان تیم های پژوهشی رابطه بسیار شدید با شناسایی علمی تیم ها، پژوهش و توسعه، تعداد آثا رنشر شده، و ارزش کاربردی آثار داشت.

کلر (2001) به مطالعه 93 تیم پژوهش و توسعه پرداخت. او دریافت که تنوع عملکردی موجب افزایش ارتباط برون سازمانی و در نتیجه ارتقاء عملکرد پروژه می شود. با این حال، تنوع عملکردی همچنین ارتباط و همبستگی درونی را کاهش می داد. کلر چنین نتیجه گیری کرد که مدیریت کشش میان کاهش شناسایی تیم و ارتقاء یکپارچگی سازمانی ضرورت دارد. اگرچه کلر ارزیابی نکرد که آیا تنوع موجب افزایش وسعت دانش تیم می گردد یا نه، یافته های ایشان نشان می دهند که فرصت هایی برای بهبود بخشیدن به درکمان از فرآیندهای درونیی وجود دارد که به وسیله آنها تنوع با در مشمول کردن معیارهای مدل ذهنی تیم عمل می کند. به عنوان مثال، تنوع دامنه گسترده تری را از دانش و اطلاعات و همچنین مدل های متفاوت ذهنی، یعنی دورنماها و رویکردهای مختلفی را فراهم می کند. پیشنهاد می کنیم که مدل های ناهمگرای ذهنی و هویت اجتماعی متناقض، در برابر اطلاعات متنوع، اختلاف را افزایش و همبستگی را کاهش می دهند.

اگرچه قدرت و موقعیت در گروهها با انگیزه درون سازمان در ارتباطند (وست، 1987؛ وست و اندرسن، 1996)، تنوع موقعیت به عکس، یکپارچگی و ایمنی را در گروه تهدید می کند. این تهدید با مخالفت با اعضاء دارای موقعیت بالاتر موجب محدود شدن تصور عمومی اعضاء دارای موقعیت پایین تر می گردد. چنین عوامل تفاوت زای موقعیتف تا آنجا که پژوهشهای اجتماعی-روانشناختی نشان داده، موجب پسرفت یکپارچگی می شود زیرا موانعی را برای همبستگی و گرایش مشترک ایجاد می کند. به عنوان مثال، دی درو (1995) نشان داده که عدم تقارن قدرت و موقعیت در گروهها، الگوهای تعاملی ستیزه جویانه ایجاد می کند به عکس گروههایی که در آنها تعادل قدرت وجود دارد. چنین ستیزه جویی به وضوح خلاقیت و نوآوری را سرکوب می کند (وست، 2002).

بنابراین آیا تنوع نوآوری گروهی را پیش بینی می کند؟ شواهد پژوهشی نشان می دهند که تنوع عملکرد یا دانش در تیم با نوآوری در ارتباط است. اما زمانی که تنوع امنیت و یکپارچگی گروهی را تهدید می کند (مانند تنوع سنی یا موقعیتی)، اجرای نوآوری و خلاقیت دچار نقص و دشواری می شود. د رجائیکه تنوع شفافیت اعضاء گروه را در مورد تعهد به اهداف گروه، میزان مشارکت (تعامل، تسهیم اطلاعات، و اثرگذاری مشترک بر تصمیم گیری)، گرایش به وظایف (تعهد به کیفیت انجام وظیفه) و حمایت از ایده های نو را کاهش می دهد، احتمال دارد که تلاش در جهت نوآوری با مقاومت مواجه شود. تنوع همچنین تحت تاثیر عوامل زمانی قرار می گیرد، زیرا با گذشت زمان تجربه تنوع در یک گروه به صورتی آشنا درمی آید و تیم به آن عادت می کند. بنابراین به بررسی این مطلب می پردازیم که چگونه موقعیت یا سن یک تیم کاری بر نوآوری آن اثر می گذارد.

با این همه، عامل اثر بسیار مهم بر نحوه اثرگذاری تنوع بر فرآیند گروه، بنا بر پیشنهاد ما، رهبری درون تیم است. رهبرانی که به طور موثر دورنماهای گوناگون را یکپارچه می کنند و به مدیریت موثر تنازع می پردازند ( مثلاً از طریق تاکید بر اهداف و چشم انداز مشترک )، به احتمال بیشتر اثر تنوع بر اجرای نوآوری د رتیم را بهبود می بخشند. فرآیندهای رهبری که یکپارچگی دورنماهای متعدد را سرکوب می کنند ( مثلاً با دامن زدن به اختلاف میان اعضاء تیم) موجب کاهش یا بی اثر شدن تاثیر تنوع بر فرآیندهای گروه و در نتیجه نوآوری تیمی می شوند.

موقعیت گروهی

به منظور تشویق و ترغیب نوآوری آیا باید بکوشیم تیم های کاری را در طول زمان کنار هم نگهداریم و یا پیوسته تغییر عضویت را تضمین کنیم و بنابراین تنوع آن را حفظ کنیم؟ کتز (1982) توصیه می کند که تازه واردان به یک پروژه خلاقیت را افزایش می دهند چرا که به چالش می پردازند و از این طریق روشها و دانش موجود را بهبود می دهند. او همچنین نشان داد که هرچه گروهها مدت بیشتری را با هم سپری کنند، کمتر با منابع اطلاعات اصلی به تبادل می پردازند، به بررسی محیط می پرازند، و به صورت درون و برون گروهی کمتر تعامل می کنند. اعضاء چنین گروههایی ( چنانکه او توصیه می کند) معمولاً بی توجهی می کنند و بطور فزاینده ای از منابعی ایزوله می شوند که مهمترین نوع بازخورد، ارزیابی و اطلاعات را فراهم می کنند. این امر نشان می دهد بدون تغییرات در عضویت، گروهها با گذشت زمان کمتر نوآور می شوند. در حقیقت برخی پژوهشها بر تنوع تیم ها (بنتل و جکسون، 1989؛ جکسون، 1996) نشان می دهند که موقعیت بلندمدت تر با افزایش همگونی و در نتیجه کاهش مسزان نوآوری مربوط باشد. موقعیت یک گروه ممکن است منجر به تنوع پیش زمینه کمتری برای برآورده کردن نیازهای محیط گردد که نتیجه افزایش همسانی گرایشها، مهارت ها و تجربیات اعضاء گروه د راثر رابطه نزدیک است (که رویکردهای تعامل گرای نمادین این امر را محتمل می دانند).

نتیجه گیری این دیدگاهها نه در مسائل موقعیت، تنوع و امنیت به خودی خود، که در رابطه میان این عوامل نهفته است. شاید درست باشد که تنوع و ایمنی روانی-اجتماعی در اثربخشی بر نوآوری تعامل دارند. در جایکه موقعیت بلند مدت تر منجر به امنیت زیاد می شود، خلاقیت و نوآوری و همه موارد دیگر برابر باشند، زیرا ریسک کردن و معرفی مداوم دورنماهای متنوع اطمینان بخش تر است ( به عنوان نثال ز. ک. بحث در مورد اثر اقلیت در زیر و فصلی که نمت و نمت-براون در نشریات نوشته اند). به همین شکل، متغیرهای در سطح فردی و گروهی تعامل دارند. مثلاً تیم هایی که مدت زیادی با هم کار کرده اند اصول، نرم ها و در درک متقابل با ثبات و رویکردهای همکاری موثری را کسب کرده اند. از نظر چنین تیم هایی تغییر در عضویت ( اعم از ورود عضو جدید و یا ترک یک عضو از تیم) بر اخلاق و ارتباط تیم اثر گذار است. به عکس، تیم های تازه تشکیل که اصول خشک کمتر و انتساب کار روانتری دارند بیشتر قادر خواهند بود با تغییرات در عضویت تطبیق یابند. حالت ممکن دیگر این است که هرچه تیم ها مدت بیشتر با هم همکاری داشته باشند بیشتر احتمال دارد روشهای کاری را ایجاد کنند که آنها را قادر به کسب اهداف مشترک، اجرای راهبردهای مناسبت مشارکت و فرآیندهای ارتباط موثر و تصمیم گیری نماید، که این امر به نوآوری می انجامد (وست و اندرسن، 1996). و فرآیندهای رهبری نقشی حیاتی را در تعیین این امر ایفا می کنند که موقعیت به نوآوری تبدیل شود.

وظیفه ای که به یک تیم محول شده است به میزان زیادی تعیین کننده میزان نوآوریی است که می تواند به اجرا برساند. میزان بالای خودگردانی که از طریق انجام کار به گروه محول می شود، وابستگی متقابل در کار اعضاء، و ماهیت وظیفه (یک تیم کل وظیفه را انجام می دهد) بر میزان نوآوری اثر می گذارند. در همین حال، ویژگیهای اعضاء گروه (نوآوری، توانایی کار تیمی، تنوع مهارتی، دورنماها، دانشی که به کار می آورند، و طول دوره زمانی همکاری آنها) بر میزان نوآوری تاثر گذار است. خواننده می توانند تیم خودش را در نظر بگیرد و به میزان نیاز وظیفه آن به نوآوری بیندشد. آیا تیم متشکل از افرادی است که تمایل به نوآوری دارند (بانس و وست، 1995، 1996)؟ و آیا اعضاء تیم دارای تنوع دانش، مهارت و دورنما هستند که در تلفیق با یکدیگر منجر به ایده هایی برای شیوه های جدید و بهتر کار کردن شود؟ آیا اعضاء تیم در یکپارچه کردن دیدگاهها، فعالیت ها و دانش خود مهارت دارند تا کار بهم وابسته تیمی را امکانپذیر نمایند؟ آیا آنها مدت زمان کافی با یکدیگر همکاری داشته اند که به میزان قابل قبولی در تصمیم گیری و کسب نمودی مشترک از کار و روش کارشان موثر باشد؟ و سرانجام، آیا فرآیندهای رهبری در تیم مانند این عوامل موثر بر نوآوری تقویت شده اند؟ در اینصورت، می توان بحث کرد که احتمال دارد این تیم ظرفیت نوآوری زیاد را دارد، اما این ظرفیت ممکن است به شدت زیادی از سوی سازمانی که تیم در آن قرار دارد محدود و یا امکانپذیر گردد. در نظر گرفتن بستر سازمان برای نوآوری تیمی ضروری است که در قسمت بعدی به آن می پردازیم.

بستر سازمانی

چگونه سازمانها نوآوری تیمی را امکانپذیر و یا مهار می کنند؟ در این بخش، نشان می دهیم که فرهنگ و جو سازمان به میزان قدرتمندی تعیین می کند که تیمها جهت نوآوری تلاش کنند.

فرهنگ و جو سازمانی

سازمانها اصول اخلاقی یا جو ایجاد می کنند که در آن خلاقیت یا در قالب نوآوری پرورش می یابد و شکوفا می شود و یا بدون حمایت می ماند. محیط های حمایتی و چالشی میزان بالایی از خلاقیت را حفظ می کنند (مامفورد و گوستافسون، 1988؛ وست، 1987)، بویژه محیط هایی ریسک پذیری و اندیشه زایی را ترغیب می کنند(کامینگز، 1965؛ دلبک و میلز، 1985؛ اتلی، 1983؛ هیج و دوار، 1973؛ کانتر، 1983؛ کیمبرلی و اوانیسکو، 1981). کارکنان اغلب اندیشه هایی برای ارتقاء محل کار، عملکرد کاری، فرآیندها، محصولات، یا خدمات دارند (نیکلسون و وست، 1988؛ وست، 1987)، اما در جائیکه جو با عدم اعتماد، فقدان ارتباطات، خصومت شخصی، خودگردانی کم فردی، و اهداف غیر واضح مشخص می شود، اجرای این اندیشه ها مهار می شود.

سازمانهای نوآور و خلاق آنهایی هستند که کارکنان در آنها چشم اندازی جذاب از هدف سازمان را تسهیم و درک می کنند—بنابراین سازمانی که مطابق با ارزشهای آنان است (وست و ریشتر، در مطبوعات). سازمانهای نوآور تعامل های لذتبخش و جدی دارند و مباحثه میان کارکنان در تمام سطوح درمورد حصول آن هدف مشترک است. منازعات به عنوان فرصت هایی برای یافتن راه حل خلاقانه ای تلقی می شود که نیازهای همه افراد سازمان را برآورده کند نه تنها یک وضعیت برد - باخت. و افراد در چنین سازمانهایی میزان زیادی از خودگردانی، مسئولیت، اطمینان پذیری، و قدرت دارند—آنها آزادند در مورد آنچه انجام می دهند، زمان آن، و نحوه انجامش تصمیم گیری کنند. اعتماد، همکاری، صمیمیت و شوخ طبعی از مشخصه های تعامل بین فردی و بین گروهی است. حمایت عملی زیادی برتی ایده های افراد در زمینه روشهای جدید کار، محصولات، مدیریت سازمان وجود دارد. مدیران ارشد همواره اندیشه های نوآورانه را ترغیب و جذب می کنند، حتی اگر از ارزش بالقوه این ایده ها اطمینان نداشته باشند (البته در حد مطمئن). چنین سازمانهایی تقریباً به طور حتم خود را در محیطی غیر قطعی، پویا و جذاب می یابد که به علت رقابت، ندرت منابع، تغییر بازارها یا قوانین و یا به دلیل فشارهای محیطی و جهانی است. از اینها گذشته، به همین دلیل است که نوآوری همیشه رخ داده—انسانها سازمان و شیوه کار خود را با محیطهای متغیری تطبیق داده اند که خود را در آن می یابند.

رهبران تیم ها نقش مهمی را در جداکردن اعضاء از اثرات منفی جو سازمانی بر نوآوری برعهده دارند. رهبری که برای خودگردانی تیم خود در یک سازمان مبارزه می کند بدین معنی است که کنترل زیادی بر اثرات فرهنگ سازمانی بر نوآوری تیم دارد. به همین میزان، رهبری که تیم را تحت تسلط خود می گیرد، اعم از اینکه بستر سازمانی از نوآوری و خودگردانی حمایت کند یا نه، به میزان قابل توجهی اثر مثبت فرهنگ سازمانی را بر فرآیندهای گروهی کاهش می دهد (مانند مشارکت اعضاء تیم در تصمیم گیری) و بدین ترتیب از میزان نوآوری تیم می کاهد.

دیگر شاخص های فرهنگ عبارتند از اندازه، سن و ساختار سازمان. هرچه ساختار سازمانی پیچیده تر و مجزاتر باشد (از نظر قسمت ها، گروهبندیها و غیره) ساده تر می توان از مرزهای دانش عبور کرد و تعداد منابع سرچشمه نوآوری بیشتر است. ایده سازی مشارکتی در یک سازمان اغلب به عنوان یک پیش شرط برای نوآوری سازمانی مطرح شده است (الن، لی و توشمن، 1980؛ کانتر، 1983، مونگ، کوزنز و کنترکتور، 1992؛ زالتمن، دانکن و هالبک، 1973). این مسئله مورد تایید است که تمرکز زیاد نوآوری را به صورت منفی پیش بینی می کند (برنز و استاکر، 1961؛ هیج و آیکن، 1967؛ شپارد، 1967) و مطالعات موردی لورنس و لورچ (1967) نشان داد که روابط نزدیک بین قسمتی موجب بسط محصول جدید در سازمانها می گردد. لکن پژوهش ما در سازمانهای ساخت و تولیدی (وست و همکارانش، 2000) همچنین نشان می دهد که تمرکز ممکن است برای تضمین اجرایی نوآوری لازم باشد. زالتمن، دانکن و هالبک (1973) این امر را معمای نوآوری می نامند. تمرکززدایی در سطح محلی برای رشد ایده های خلاق ضروری است، اما تمرکز ممکن است برای اجرای موثر این ایده ها در سطح گسترده تر سازمانی لازم باشد. ناکامی بسیاری از سازمانها در نوآوری ممکن است نتیجه شکست در بازشناسی این تناقض ذاتی باشد.

حل این معما شاید سازمانهای تیم بنیاد باشند (موهرمن، کوهن و موهرمن، 1995) تیم ها منابع ایده ها را فراهم می کنند (بویژه تیم های چند عملکردی) در حالیکه سازمانهای تیم-بنیاد همچنین به طور همزمان ساختارهای تصمیم گیری متمرکز و توزیعی دارند که امکان نوآوری موفقیت آمیز را می دهد. در حقیقت به نظر می رسد میزان کار تیم بنیاد در سازمانها شاخص پیش بینی خوبی از نوآوری باشد (آگرل و گوستافسون، 1996؛ موهرمن، کوهن و مهرمن، 1995؛ وست و همکاران، 2000).

اما در مورد سن و اندازه به عنوان شاخص های فرهنگی چه می توان گفت؟ سازمانهای بزرگ در تغییر شکل برای تطبیق و تناسب با محیط های در حال تغییر دشواری دارند. با این حال اندازه سازمانی شاخص پیش بینی مثبتی برای نوآوریهای فن آوری و اجرایی بوده است (کیمبرلی و ایوانیسکو، 1981). نوآوری بیشتر ویژگی سازمانهای کوچکتر است (راجرز، 1983؛ اوتر باک، 1974). اندازه ممکن است یک معیار نماینده از ابعاد گوناگون مربوط به نوآوری باشد، مانند منابع و صرفه جوییهای اندازه ای. اما در سازمانهای بزرگ، تمرکز زدایی و تخصصی شدن برای تضمین نوآوری کافی نیستند. یکپارچگی در میان گروهها، قسمت ها و تخصصی بودن همچنین برای ارتباط وانتقال دانش توزیع شده ضرورت دارد و این امر مستلزم تمرکز و یا رشد حرفه ای ساختارهای مبتنی بر تیم است. پژوهش جدیدتر، که همه 35 شرکت ایالات متحده را مورد بررسی قرار می دهد که بین سالهای 1971 تا 1989 ریزپردازنده تولید می کردند، نشان داد سازمانهای کوچکتر بیشتر منبع نوآوری بوده اند (وید، 1996). و سازمانهای جوانتر ظاهراً با برابری عوامل دیگر، نوآورترند. هرچه سازمانهای اجتماعی انسانی عمر بیشتری داشته باشند، بیشتر اصول آنها نهادینه می شود و سنت ها و روشهای آنها بیشتر مقاوم به تغییر می گردد. در نتیجه، سازمانهای بالغ در نوآوری و تطبی دچار مشکل می شوند(کیمبرلی و ایوانیسکو، 1981؛ پیرس و دلبک، 1977). داده های ما از یک مطالعه 10 ساله از 110 سازمان تولیدی انگلستان نشان داد که سازمانهای جوانتر (بر حسب سال از زمان تاسیس) بیشتر به نوآوری محصول، فن آوری تولید، فرآیندهای تولید، سازوارگی کار و مدیریت افراد می پردازند(وست و همکاران، 2000). شواهد بدست آمده از مطالعات ایالات متحده همچنین نشان می دهد سازمانهای جوانتر منابع برجسته نوآوری هستند (وید، 1996).

مدل جزء به جزء امبایل از خلاقیت و نوآوری (امبایل، 1988و 1997) پیوندی را محیط کار، فرد و خلاقیت تیمی و یا نوآوری سازمانی ایجاد می کند. محیط کار سازمانی به این صورت تعریف شده که دارای سه ویژگی اصلی می باشد: مفهوم نوآوری سازمانی برای نوآوری کردن گرایش اولیه یک سازمان را نسبت به نوآوری و حمایت آن را از نوآوری و خلاقیت تعریف می کند. اقدامات مدیریت دربردارنده مدیریت د رتمامی سطوح سازمان است، اما از همه مهمتر سطح هر قسمت سازمان و پروژه را در نظر می گیرد. تشویق از سوی سرپرست و مسئول و حمایت گروه کاری دو نمونه از اقدامات یا رفتارهای مدیریتی مرتبط با این مفهوم می باشند. منابع به هر چیزی مربوط می شود که یک سازمان برای حمایت از خلاقیت در اختیار دارد. امبایل توصیه می کند با افزایش سطوح همزمان این سه وجه از محیط سازمانی، نوآوری در سازمانها افزایش می یابد. بیان اصلی این نظریه این است که عناصر محیط کار، با اثرگذاری بر تخصص، انگیزه انجام وظیفه و مهارت های خلاقیت، بر خلاقیت فردی و تیمی اثر می گذارند. اثر انگیزه انجام وظیفه بر خلاقیت ضروری تلقی می شود: حتی اگر محیط اثری بر هریک از این سه مولفه داشته باشد، تصور بر این است اثر انگیزه انجام وظیفه مستقیم ترین و بی واسطه ترین است. به علاوه، خلاقیت به عنوان منبع اصلی نوآوری سازمانی شناخته می شود.

در مطالعه ای که به بررسی این مطلب می پرداخت که آیا و چگونه محیط های پروژه های بسیار خلاق با محیط های کار پروژ های دارای خلاقیت کمتر، تفاوت دارند، امبایل و همکارانش دریافتند که چنج ویژگی پیوسته بین این دو محیط پروژه متفاوت بودند (امبایل، 1996). این ویژگیها عبارتند بودند از چالش، تشویق سازمانی، حمایت گروه کاری، تشویق از سوی مدیران و سرپرستان، و وقفه ها و مشکلات سازمانی.

چالش به عنوان میزان متوسطی از فشار بار کاری در نظر گرفته می شود که از خود مسئله دشوار ذهنی و فوری ناشی می شود (امبایل، 1988؛ امبایل و همکاران، 1996). نویسندگان این پژوهش به دقت میان چالش و فشار بیش از حد بار کاری تمایز قائل می شوند، که انتظار می رود رابطه منفی با خلاقیت داشته باشد، و نشان می دهند که فشار زمانی ممکن است به مفهوم چالش در کار بیفزاید اگر به عنوان تعهد ضمنی یک پروژه مهم و فوری تلقی شود. این چالش به نوبه خود با انگیزه و خلاقیت رابطه مثبتی دارد.

تشویق سازمانی به چنیدین ویژگی در سازمان اشاره دارد. نخستین مورد، تشویق ریسک پذیری و تولید ایده است، یعنی ارزشگذاری بر نوآوری از بالاترین تا پایین ترین سطوح مدیریتی. دومین مورد به معنی ارزیابی عادلانه و حمایتی از ایده های جدید است؛ نویسندگان پژوهش این امر را مراجعه به مطالعاتی مشخص می کنند که نشان دادند ارزیابی انتقادی و تهدیدآمیز از ایده های جدید موجب کاهش خلاقیت در پژوهش آمزایشگاهی می شود، در پژوهشهای میدانی نشان داده شده که ارزیابی اطلاع بخش و حمایتی می تواند موجب انگیزش وضعیتی شود که به خلاقیت می انجامد. سومین ویژگی تشویق سازمانی بر تقدیر و جبران خلاقیت متمرکز است؛ امبایل و همکارانش طی یک سری مطالعات نشان دادند که پاداش به صورا یک امتیاز شناخته می شود، تایید کردن توانش فرد یا وسیله ای برای امکان دادن به فرد که بهتر عمل کند و کار جذاب بیشتر می تواند در آینده موجب انگیزش خلاقیت شود، در حالیکه درگیری صرف در یک فعالیت برای کسب یک پاداش می تواند اثر منفی در این جهت داشته باشد (به امبایل و همکاران، 1996 مراجعه کنید). آخرین ویژگی به نقش مهم جریان ایده همکاری در سازمان، مدیر مشارکتی و تصمیم گیری در شبیه سازی خلاقیت اشاره دارد.

حمایت گروه کاری نشاندهنده تشویق فعالیت از طریق گروه کاری خاص است. تصور می شود چهار ویژگی مربوط به این امر تنوع اعضاء تیم، آزادی و استقبال دو سویه، چالش سازنده ایده ها، و تعهد مشترک به پروژه باشد؛ در حالیکه دو مورد اول از طریق بروز افراد به تنوع بیشتر از ایده های غیر معمول اثر می گذارند، دو مورد آخر موجب افزایش انگیزه می شوند.

تشویق سرپرست بر ویژگیهای شفافیت هدف، تعامل آزاد یا سرپرست و درک حمایت رهبر یا سرپرست تاکید می ورزد. در حالیکه شفافیت هدف ممکن است اثری بواسطه ایجاد تعریف واضح تری از مسئله، بر خلاقیت اثر داشته باشد، امبایل و همکارانش چنین بحث می کنند که تعامل آزاد سرپرست و حمایت او، با جلوگیری افراد از تجربه هراس از انتقاد منفی بر خلاقیت اثر دارد که این هراس می تواند انگیزه لازم برای خلاقیت را کاهش می دهد.

در گزارش آخرین عامل از پنج عامل فوق، یعنی موانع و تاخیر سازمانی، امبایل و همکارانش (1996) به تعدادی از مطالعات اشاره می کنند که نشان می دهند کشش درونی، محافظه کاری، و ساختارهای مدیریتی خشک و رسمی، موانعی بر سر راه خلاقیت محسوب می شوند. نویسندگان نشان می دهند به دلیل اینکه این عوامل کنترلی تصور می شوند، اثر منفی آنها بر خلاقیت از افزایش انگیزش برونی افراد ناشی می شود (یعنی انگیزه از طریق عوامل خارجی اما نه خود وظیفه) و کاهش متناظری در انگیزش درونی را حاصل می کند. اما پژوهش بر روی موانع خلاقیت، در مقایسه با پژوهشهای انگیزاننده های خلاقیت، همچنان به میزان قابل مقایسه ای محدود است.

بنابراین در نتیجه گیری، نشان می دهیم فرهنگ یا جو سازمانی بستری را فراهم می کند که تعیین کننده میزان نوآوری گروهی به طور مستقیم و همچنین از طریق اثرگذاری بر درونداد و فرآیندهای تیم است. به وضوح فرهنگ بر وظیفه گروه (میزان خودگردانیی که به گروه داده می شود)، ترکیب گروه (تیم های چند عملکردی در سازمانهای ارگانی بیشترند) و فرآیندهای گروه (اعضاء تیم در فرهنگی که ایده های روشهای کاری نو را تشویق می کند بیشتر طرفدار نوآوری هستند) اثر می گذارد. اگر بخواهیم خلاقیت و نوآوری در کار را درک کنیم نمی توانیم گروههای کاری را به عنوان جزیره های مجزایی در نظر بگیریم. بستر سازمانی نقش توانمندی را در اثرگذاری بر سطح و نوع نوآوری ایفا می کند. اما در زیر بحث خواهیم کرد که مهمترین عوامل تعامل و فرآیندهای عاطفی- اجتماعی هستند که درون تیم ها رخ می دهند.

فرآیندهای تیم

ویژگیهای وظیفه، تنوع گروه و بستر سازمانی همگی بر فرآیندهایی از تیم موثرند که بر رشد و توسعه مجدد اهداف مشترک تیم، میزان مشارکت، مدیریت اختلاف، حمایت از ایده های جدید و رهبری را تحت تاثیر قرار می دهند (وست، 1990و 1994؛ وست و اندرسن، 1996). این فرآیندها در صورتیکه به میزان کافی یکپارچه شوند (یعنی اهداف مشترک، مشارکت زیاد، مدیریت سازنده و همکاری، حمایت زیاد از نوآوری و رهبری برای ایجاد نوآوری وجود داشته باشند)، موجب اجرای خلاقیت و نوآوری می گردد. علاوه براین، فرآیندهای موثر گروهی با میزان ایمنی روانی-اجتماعی در گروه حفظ می شود و هم این امنیت را افزایش می دهد.

ایجاد اهداف مشترک

در بستر نوآوری گروهی، شفافیت اهداف تیمی بواسطه امکانپذیر ساختن ایجاد متمرکز ایده های جدید به تسهیل نوآوری می انجامد، که میتواند با دقت بیشتر نسبت به زمانی باشد که اهداف تیم روشن نیستد. از دیدگاه نظری، اهداف شفاف تنها زمانی نوآوری را تسهیل می کنند که اعضاء تیم به اهداف تیم متعهد باشند زیرا تعهد زیاد به اهداف برای حفظ سخت کوشی اعضاء برای اجرا در مواجهه با مقاومت در میان دیگر اعضاء سازمان ضرورت دارد. پینتو و پرسکات (1987) در مطالعه ای از 418 تیم پروژه دریافتند که بیان واضح ماموریت تنها عاملی بود که موفقیت را در تمامی مراحل فرآیند نوآوری پیش بینی می کرد ( ایجاد مفهوم، برنامه ریزی، اجرا و خاتمه). در جائیکه اعضاء گروه تعهدی مشترک به اهداف ندارند (و یا چشم اندازی از اهداف کاری ندارند) نیروهای یکپارچگی زدایی که در اثر مخالفت ها (و عدم ایمنی)، تنوع و نیازهای عاطفی فرآیند نوآوری ایجاد می شوند، نوآوری را مهار و سرکوب می کنند.

مشارکت در تصمیم گیری

مشارکت به درک کاملتری از مسائل بالقوه می انجامد، زیرا اطلاعات کارآمد تسهیم شده اند (راجرز و هانتر، 1988). کیوی ماکی و همکارن (2000) دریافت که بر اساس نمونه ای از 493 کارکن، ارتباط مشارکتی قوی ترین عامل پیش بینی اثربخشی نوآوری از میان هشت ویژگی ارتباط سازمانی بود (r=0.60) و نوآوریهای بیشتری ایجاد می کرد (r=0.19). پژوهشگران نتیجه گرفتند که درک اطلاعات و ایده های متضاد به کارکنان امکان می دهد محدودیت های دیدگاه خود را درمیابند و از دیدگاههای دیگران نیز بهره مند می شوند که این امر باعث تصمیم گیری با کیفیت بالا و نوآوری می شود. به علاوه مشارکت زیاد در تصمیم گیری به معنی مقاومت کمتر به تغییر است و بنابراین احتمال اجرای نوآوریهای بیشتری وجود دارد (باوئرز و سی شور، 1966؛ کوچ و فرنچ، 1948؛ لاولر و هکمن، 1969)

اختلاف

بسیاری از پژوهشگران معقتقدند مدیریت دیدگاههای رقیب برای ایجاد خلاقیت و نوآوری اساسی است (مامفورد و گوستافسون، 1988؛ نمت و اونز، 1996؛ تیوسفولد، 1998). چنین فرآیندهایی مشخصه احتلاف مربوط به وظیفه می باشند (در نقایسه با اختلاف های رابطه ای و فرآیندی؛ ر.ک. دی درو، 1997). این اختلافات از نگرانی مشترکی در مورد کیفیت اجرای وظیفه در رابطه با اهداف مشترک ناشی می شود. اختلاف وظیفه ای شامل چالشهای سازنده و تشویق و قدردانی از عملکرد گروه است. در اصل، اعضاء بیشتر به انجام موثر کار خود تعهد دارند تا به اتفاق نظر یا پیروزی شخصی در اختلاف نظر بر سر راهبرد اجرای وظیفه یا انتخاب تصمیم با دیگر افراد تیم متعهد باشند.

دین تیوسفولد و همکارانش (تیوسفولد، 1982، 1998؛ تیوسفولد و فیلد، 1983؛ تیوسفولد و جانسون، 1997؛ تیوسفولد، ودلی و فیلد، 1986) مباحث قانع کننده و قویی از شواهد ارائه کرده اند که چنین اختلاف مربوط به وظیفه سازنده ای در بستر همکاری گروهی به ارتقاء کیفیت تصمیم گیری و خلاقیت منجر می شود (تیوسفولد، 1991). مجادله سازنده با بررسی کامل عقاید و تحلیل صادقانه مسائل مربوط به وظیفه مشخص می شود. این امر زمانی رخ می دهد که تصمیم گیرندگان معتقدند در یک گروه همکاری قرار دارند، که اهداف سودمند دوجانبه مورد تاکیدند، نه یک بستر رقابتی که در آن تصمیم گیرندگان احساس می کنند توانش شخصی آنها به اثبات می رسد نه مورد برری قرار می گیرد و افاد فرآیندهای اثرگذاری متقابل را به جای تلاش برای برتری احساس می کنند.

به عنوان مثال، موثرترین تیم خودگردان در یک کارخانه تولیدی که الپر و تیوسفولد (1993) مورد بررسی قرار دادند آنهایی بودند که اهداف سازگار داشتند و مباحثه سازنده را ارتقاء می دادند. 544 کارکنی که 59 کتیم را تشکیل می دادند پرسشنامه ای را پاسخ دادند که در جستجوی اطلاعاتی در مورد هکاری، رقابت، و احتلاف در تیم ها بود. تیم ها مسئول فعالیت هایی همچون زمانبندی، سرایداری، امینت و ایمنی، خرید، بررسی تصادف و کیفیت بودند. اعضاء تیمها که مدیریت به هم وابسته اختلاف داشتند(افراد در کار در اختلافات با هم همکاری می کردند)، در مقایسه با تیمهایی که اختلاف برد-باخت داشتند (که اعضاء به هنگام بروز نظارت و عقاید مختلف در کشمکش قدرت درگیر می شدند)، احساس می کردند می تواند با اختلاف کنار بیایند. چنین تیم هایی به عنوان ثمربخش ترین و نوآورترین تیم ها از سوی مدیرانشان رتبه بندی شده بودند. به وضوح، به دلیل این موفقیت، اعضاء این تیم ها به کار تیمی متعهد بودند.

دورنمای دیگر د رمورد نوآوری و اختلاف از نظریه اثر اقلیت حاصل می شود. تعدادی از پژوهشگران نشان داده اند که پیوستگی اقلیت در مباحثات در طول زمان منجر به تغییر در دیدگاه اکثریت در گروه می شود (ماس و کلارک، 1984؛ نمت، 1986؛ نمت و چایلز، 1988؛ نمت و کوان، 1987؛ نمت و اونز، 1996؛ نمت و واچتلر، 1983) (برای شرح کاملی از این پژوهش و ارزیابی نحوه ارتباط آن با خلاقیت گروهی، ر.ک. به فصل عالی که نمت و نمت-براون در مطبوعات منتشر کرده اند).

دی درو و دی ورایز(1997 ) نشان می دهند که در نیروی کار همگنی که در آن اختلاف نظر اقلیت سرکوب می شود خلاقیت، نوآوری، فردیت و استقلال کاهش می یابد (دی درو و دی ورایز، 1993؛ همچنین ر.ک. نمت و استاو، 1989). اختلاف نظر در مورد ایده ها در یک گروه می تواند مفید باشد و برخی از پژوهشگران حتی بحث می کنند که وظیفه تیمی یا اختلاف مربوط به روابط ارزشمند است، اعم از اینکه در یک بستر همکاری رخ دهد یا نه، زیرا م یتواند تصمیم گیری و برنامه ریزی راهبردی را بهبود بخشد (کوزیر و رز، 1977؛ میتروف، باربارا و کیلمان، 1977؛ شوایگر، سندبرگ و رچنر، 1989). علت این امر آن است که اختلاف مربوط به وظیفه اعضاء تیم را به ارزیابی مجدد وضعیت و تطبیق اهداف، راهبردها یا فرآیندها به طور مناسبتر با وضعیت هدایت می کند (کوزر، 1970؛ نمت و استاو، 1989؛ رولوف، 1987؛ تامس، 1979). اما دی درو و واینگارت (فصل هشتم همین کتاب) توصیه می کنند که میزان زیاد اختلاف در تیم، صرفنظر از اینکه بر رابطه یا وظیفه متمرکز باشد، اثربخشی تیم و نوآوری را مهار می کند.

در یک مطالعه از تیمهای تازه تشکیل پست در کشور هلند، دی درو و وست یافتند که اختلاف نظر اقلیت در واقع نوآوری را پیش بینی می کرد (چنانکه مدیران این تیم ها رتبه بندی و ارزیابی کرده بودند)، اما به نظر می رسید تنها در تیم هایی که مشارکت زیادی موجود بود (دی درو و وست، 2001) رخ می دهد. به نظر می آید که فرآیندهای اجتماعی که در تیم برای اثرگذاری اختلاف نظر اقلیت بر فرآیند نوآوری ضرورت دارند، با میزان بالایی از تعامل، تاثیر بر تصمیم گیری و تسهیم اطلاعات از سوی اعضاء مشخص می گردد. این یافته کاربردهای مهمی را برای درک ما از اختلاف نظر اقلیت در گروههایی دارد که در بسترهای سازمانی عمل می کنند.

بنابراین، به طور کلی، اختلاف متعادل مربوط به وظیفه (درمقایسه با بین شخصی یا عاطفی) و اختلاف نظر اقلیت در یک جو مشارکتی منجر به نوآوری از طریق تشویق بحث (تنوع پرسشگری) و ملاحظه روشهای دیگر تعبیر اطلاعات موجود می گردد که خود به راه حل های خلاقانه و یکپارچه می انجامد.

حمایت از نوآوری

نوآوری بیشتر در گروههای اتفاق می افتد که از نوآوری حمایت می شود، و تلاشهای نوآورانه به جای تنبیه مورد تشویق قرار می گیرند(امبایل، 1983؛ کانتر، 1983) . حمایت از نوآوری عبارتست از انتظا، تایید و حمایت عملی از تلاشهایی که روشهای جدید و بهبودیافته انجام کار را به محیط کار وارد می کنند (وست، 1990). در گروهها، ایده های جدید را می توان به طور معمول رد کرد یا از آنها چشمپوشی کرد، و یا جذب مورد حمایت کلامی و عملی قرار داد. چنین فرآیندهایی گروهی به میزان قدرتمندی رفتار فردی و گروهی را شکل می بخشند (در مورد نظرات ر.ک. به آثاری مانند براون، 2000؛ هکمن، 1992)، و فرآیندهایی که از نوآوری حمایت به عمل می آورند اعضاء تیم را به ایجاد نوآوری ترغیب می نمایند. در یک مطالعه طولی ازتیم مدیریت ارشد 27 بیمارستان، دریافتیم که حمایت از نوآوری قدرتمندترین شاخص پیش بینی در نوآوری تیمی نسبت به هر یک از فرآیندهای گروهی بود که تا کنون مورد بحث قرار گرفت (اندرسن و وست، 1998؛ وست و اندرسن، 1996).

بازگشت پذیری

بازگشت پذیری یعنی میزان اینکه اعضاء تیم به طور جمعی بر اهداف، راهبردها و فرآیندها و سازمانها و محیطهای گسنرده تر خود اثر منعکس می کنند و آنها را به همین ترتیب تطبیق می دهند (وست، 1996، ص. 559). سه عنصر کلیدی در مفهوم بازگشت پذیری وجود دارند—بازتاب، برنامه ریزی و اقدام یا تطبیق. بازتاب متشکل از توجه، آگاهی، نظارت و ارزیابی هدف بازتاب (وست، 2000). برنامه ریزی یکی از پیامدهای بالقوه عدم قطعیت بازتاب است، زیرا طی این عدم قطعیت در خط مشی قابل بررسی است، مقاصد ایجاد می شوند، برنامه ها شکل می گیرند (با جزئیات کم و بیش)، و امکان ساخت و اجرای آنها بوجود می آید. بازگشت پذیری زیاد زمانی وجود دارد که برنامه ریزی تیمی با جزئیات بیشتر، دربرگرفتن همه مسائل، ترتیب سلسله مراتبی برنامه ها باشد و یا برنامه ها منجر به اجرای نوآوری شوند (فریز و زپف، 1993؛ گالویتزر، 1996). در حقیقت پژوهش کالویتزر و همکارانش نشان می دهد رفتار یا نوآوری هدفگرا زمانی آغاز می شوند که تیم ها مقاصد اجرای آن را بیان کرده باشند. علت آن است که برنامه ریزی یک نوع آمادگی مفهومی ایجاد می کند و توجه اعضاء تیم را به فرصت های مناسب برای اقدام جلب می کند و روشهایی را برای کسب اهداف تیم فراهم می آورد. اقدام به معنی رفتارهای هدفگرا در رابطه با کسب تغییرات مطلوب در اهداف، راهبردها، فرآیندها، سازوارگی، یا محیط تیم است به آن گونه ای که در طول مرحله بازتاب از سوی تیم شناسایی شده است.

بازگشت پذیری می تواند به اهداف، راهبردها، فرآیندهای درونی، رشد ویژگیهای روانی-اجتماعی، و روابط خارجی و محیط خارج تیم مرتبط باشد. در نتیجه بازگشت پذیری، واقعیت تیم پیوسته طی تعامل تیمی مورد بازنگری و بحث قرار می گیرد. مفاهیمی که در یک تعامل میان اعضاء تیم مورد بحث قرار می گیرد به اشکال گوناگونی به منظور اطلاع رسانی به بحث های بعدی و ارائه تغییر شکلهای خلاقانه و کارآمد مورد استفاده باشد(بوون و فرای، 1996). پژوهش در مورد تیم های تولید برنامه تلویزیون بی. بی. سی. که کارش اساساً نیازمند خلاقیت و نوآوری است، از این دیدگاه حمایت می کند (کارتر و وست، 1998). دانبار (1996) در جستجوی فرآیندهایی که در اکتشافات علمی وجود دارند، به مطالعه چهار آزمایشگاه علمی مشهور پرداختند و دریافتند که موفقیت های ناگهانی علمی معمولاً زمانی رخ می دهند که اعضاء گروه بر علل بالقوه یافته های نا برابر و منفی تفکر می کنند. این یافته ها بازگو کننده مطالعات وست در مورد بازگشت پذیری تیمی است. بازتاب اگر در تیم رخ می داد موثرتر بود، زیرا افراد یافته های نامربوط یا منفی را مورد توجه قرار نمی دهند. دوم، این بازتاب و تفکر، چهارچوب بندی مجدد نمودهای ادراکی وظایف و پرسش و جستجو از تصورات مشترک را برمی انگیخت و منجر به پیشنهاد راه حل جایگزین، نو و رویکردهای نوآورانه ای می شد.

امنیت روانی-اجتماعی گروه

امنیت روانی-اجتماعی گروه به معنی درک مشترک، فرآیندهای غیر آگاهانه گروه، الگوی ادراکی گروه، و حالت عاطفی گروه است (کوهن و بایلی، 1997). نمونه هایی در بردارنده اصول، همبستگی، مدل های ذهنی تیم (افراد درک مشترکی از سرشت وظیفه گروه، نحوه همکاری اعضاء و بستر سازمانی دارند)، و وضعیت عاطفی گروه می باشد. د رگروههای دارای سطح بالایی از امنیت روانی-اجتماعی معلوم شده است که خلاقیت زیادی وجود دارد. ایده های خلاقانه از هر فرآیند ادراکی برمی خیزد و از گرچه اعضاء گروه به شیوه ای تعامل دارند که انگیزش ادراکی را از طریق تنوع ایجاد کند، ایده های خلاقانه در نتیجه ادراک افراد بوجود می آید. شواهد نشان می دهند که به طور کلی ادراک خلاق زمان رخ می دهد که افراد از فشار آزادند، احساس آزادی می کنند و عواطف مثبتی را تجربه و احساس می کنند (کلاکستون، 1997، 1998). علاوه بر این، تهدید روانی-اجتماعی به هویت و وجهه همچنین با تفکر بسته تر مرتبطند (کوون، 1952). فشار زمانی همچنین بر خشک فکری در وظایف کاری می افزاید مانند تصمیم گیری در انتخاب (کرگلنسکی و فروند، 1983). نمونه دیگری از مهار شدن انعطاف پذیری در پاسخگویی به دلیل استرس را رایت (1954) ارائه می کند که از افراد خواست به آزمون روراسکاچ اینک بولت پاسخ دهند. نیمی از افراد بیماران بیمارستان بودند که در انتظار عمل جراحی بودند و نیم دیگر افراد گروه کنترل بودند. گروه اول پاسخهای نوعی بیشتری را دادند و روانی و خلاقیت کمتری در تکمیل تشابه ها داشتند (مانند"جذاب چون ....") که نشان دهنده اثرات استرس یا تهدید بر ظرفیت ایجاد پاسخ خلاقانه از سوی آنهاست.

جن (1995) دریافت که اصول پذیرش اختلاف را در یک گروه منعکس کردند، و جوی باز و سازنده را برای مباحثه گروه ارتقاء بخشیدند، و اثرات مثبت اختلاف مربوط به وظیفه را بر عملکرد فردی و تیمی در 79 گروه کاری و 75 گروه مدیریتی بهبود دادند. اعضاء گروههایی که عملکرد بالایی داشتند از بیان ایده ها و نظرات خود هراس نداشتند. چنین یافته ای بیشتر این مسئله را تقویت می کند که امنیت عامل مهمی در تولید ایده و خلاقیت است.

ادموندسون (1996) تفاوت های عمده ای را میان تیم های مراقبت و پرستاری تازه تشکیل در مدیریت خطاهای دارویی کشف کرد. در برخی از گروهها، اعضاء آزادانه خطاهای دارویی خود را تصدیق و بحث می کردند (دادن بیش از حد یا کمتر از یک دارو، یا تجویز داروی اشتباه) و شیوه هایی را برای اجتناب از رخداد این خطاها بحث می کردند. در دیگز تیم ها اعضاء اطلاعات در مورد خطا را برای خود حفظ می کردند. دانستن در مورد علت این خطاها، در یک تیم، و تدبیر نوآوریهایی برای جلوگیری از خطاها در آینده، تنها در گروههای نوع اول امکانپذیر بود. ادموندسونمثالی را از اینکه چگونه در یک تیم یادگیری گرا بحث یک خطای اخیر منجر به کشف تجهیزاتی جدید شد. یک پمپ داروی درون وریدی به عنوان منبع خطاهایی شناخته شد و بنابراین با یک نوع جدید از پمپ جایگزین گردید. او همچنین نمونه ای از بحث نکردن خطاها و نوآوری نکردن ارائه می دهد که منجر شد پروژه ساخت تلسکوپ هابل دچار ناکامی پرهزینه ای گردید. بویژه ادموندسون (1996، 1999) بحث می کند که یادگیری و نوآوری تنها در جائی رخ می دهد که اعضاء گروه به مقاصد اعضاء دیگر اعتماد دارند. این امر در یک باور در سطح گروه تجلی می یابد که اقدام با حسن نیت منجر به تنبیه یا مردود شدن از سوی تیم مواجه نمی شود، که ادموند این امر را امنیت تیمی می خواند: "این اصطلاح برای نشان دادن یک گرایش واقع گرایانه و یادگیری گرا در مورد تلاش، خطا و تغییر بکار می رود—نه برای دلالت بر یک احساس بی دقت از نفوذپذیری و همچنین احساس مثبت و هیجانی نامربوط. امنیت با راحتی برابر نیست؛ به عکس، پیش بینی می شود که بروز ریسک را تسهیل کند" (ادموندسون، 1999، ص. 14).

رهبری

رهبران گروهها می تواند ایده ها را بیابند و از اجرای آنها در میان اعضاء حمایت کنند؛ رهبران می توانند تنها ایده های خود را ارتقا دهند، و یا می توانند با تغییر و نوآوری از هر منبعی مقابله کنند. بنابر تعریف، رهبر اثرات اجتماعی قدرتمندی را بر گروه یا تیم اعمال می کند، و بنابراین بر بازده و عملکرد تیم اثر می گذارد (بیرلین، جانسون، و بیرلین، 1996؛ بروئر، ویلسون و بک، 1994؛ کماکی، دلسلز و باومن، 1989). به عنوان مثال، پژوهش در مورد سازمانهای ساخت و تولید کانادایی نشان می دهد که سن، انعظاف پذیری و سرسختی مدیران ارشد آنها همگی رابطه مثبتی با انتخاب نوآوریهای فن آوری در سازمانهایشان دارد (کیچل، 1997). ما پیشنهاد می کنیم که فرآیندهای رهبری اثرات درونداد (در هردو بستر تیمی و سازمانی) را بر فرآیندهای تیمی تعدیل می کند، و به این ترتیب بر میزان و کیفیت (بزرگی، تندرویی، نو بودن) نوآوری اثر می گذارد (به شکل 12.1 رجوع کنید).

در هر بحثی از رهبری تیمی شناخت این مطلب که فرآیندهای رهبری لزوماً در یک فرد در تیم سرمایه گذاری نمی گردند، حائز اهمیت است. در بیشتر تیم های کاری یک رهبر به وضوح تعریف شده یا مدیر وجود دارد و شیوه و رفتار او اثر قابل توجهی در تنظیم روابط میان دروندادها و فرآیندها دارد. اما فرآیندهای رهبری را می توان به گونه ای توزیع کرد که بیش از یک نفر و یا همه اعضاء تیم نقشهای رهبری را در نقاط مختلف فعالیت های تیمی بر عهده بگیرند. به عنوان مثال تیم مراقبت از سطان سینه را در نظر بگیرید که مسئول تشخیص، جراحی و درمان بعد از عمل جراحی بیماران است. در نقاط مختلف، خونشناسان، جراحان و پرستاران سینه باید نقش رهبری را در تیم بر عهده داشته باشند (هاوارد و همکارن، 2002).

نظریه های اخیر در مورد رهبری دو شیوه غالب رهبری را ترسیم می کنند: تبدیلی و تبادلی. رهبران تبادلی بر تعامل، تبادل، پاداشهای متناسب، و تنبیه برای رفتار اعضاء تیم تاکید دارند(ر.ک. شرایرشایم و کر، 1977؛ یامارینو، 1996؛ یوکل، 1994). این شیوه رهبری تاکیدی بر رابطه میان رفتار وظیفه گرای رهبر و عملکرد موثر اعضاء تیم دارد. رهبران تبدیلی اعضاء گروه را از طریق تشویق آنها به تغیر و تبدیل دیدگاههایشان از خود و کارشان گروه را هدایت می کنند. آجذابیت شخصیتی و توانایی در الهام بخشی چشم اندازهای آینده به دیگران اتکا دارند (مانند، باس، 1990؛ برنز، 1978، 1978؛ هاوس و شامیر، 1993). چنین رهبرانی از جذابیت های عاطفی و ایدئولوژیک برای تغییر رفتار گروه، حرکت آنها از نفع شخصی به ارزشهای کاری استفاده می کنند تا کل گروه و سازمان را در نظر بگیرند. اگرچه خواننده ممکن است با این نتیجه برسد که تنها شیوه تبدیلی نوآوری تولید می کند، این امکان وجود دارد که هر دو نوع شیوه خلاقیت و نوآوری را با تنظیم روابط میان دروندادها و فرآیندها ایجاد نمایند. الهام و تشویق منجر به تمایل فردی به نوآوری می شود که به صورت اجرای نوآوری درمی آید. پاداشهایی که رهبر بکار می برد جائی بر خلاقیت و نوآوری اثر می گذارد که این پاداشها د ر راستای تشویق نوآوری فردی و گروهی باشند، مانند پرداخت اضافه حقوق به عنوان پاداش برای موفقیت در ساخت محصول جدید.

مطالعات رهبری تیم (ر.ک. باری، 1991؛ کیم، مین و چا، 1999؛ مک کال، 1988) رویکردهای نقش بنیاد را برای ارزیابی رفتارهای خاص رهبری بکار می برند که رهبران تیم به منظور تسهیل و هدایت کار تیمی اعمال می کنند. گزاره اولیه این مطالعات این است که رهبران تیم باید در انجام آرایه متعددی از فعالیت های رهبری توانایی داشته باشند. جامع ترین چهارچوب را مک کال (1988) را ارائه داد که اخیراً هوی برگ و چوی (2000) گزارش و و سنجش کردند. این چهارچوب بر نظریه ارزشهای رقابتی مبتنی است که رهبران باید با نقشهای بسیار متفاوت درگیر باشند که در چهارگانگی درونی در برابر برونی و همچنین بین شخصی و شخصی دسته بندی می شوند. برجسته ترین یافته پژوهش هوی برگ و چوی (2000)این است که تفاوت های سیستماتیکی در ساختار این نقش ها بر حسب اینکه دیدگاه کدام فرد سهیم مورد ارزیابی قرار گیرد، وجود دارد. چهارچوب های خسیس تر از لحاظ صرف پول میزانی را برجسته می کنند که رهبران کارگروهی، سازماندهی و کار پروژه مستقیم را بکار می برند، روابط را با سهامداران خارجی تنظیم می کنند، و خلاقیت و نوآوری را تحریک می کنند. باری (1991) مطالعه کیفی مفصلی را در مورد تیم های مهندسی و ساخت محصول انجام داد و چهار نقش رهبری را شناسایی کرد که برای تضمین رفع مشکلات تحقیق و توسعه از سوی تیم مهمند. یوکل (2002) این طبقه بندی را با بررسی مطالعه تجربی از تیم های دانشکاری اصلاح کرد تا چهار نقش را شناسایی کند: تعیین حدود، رهبری تسهیلی، رهبری برانگیزاننده نوآوری، و مدیریت وظیفه. هریک از این چهار نقش را در زیر همراه با خلاصه ای از مثادیق تجربی هریک در زیر شرح می دهیم.

• تعیین حدود رهبری شامل مدیریت روابط خارجی، از جمله هماهنگ کردن وظایف، رایزنی در مورد منابع و اهداف با سهامداران و یافتن ایده ها و اطلاعات می باشد. والدمن و اتواتر (1994) مطالعه ای از 40 تیم پروژه پژوهش و توسعه انجام دادند؛ انها یافتند که از یک دامنه رفتارهای مدیریتی که مورد بررسی قرار گرفت(شامل رهبری تبدیلی و رفتار هدفگذاری)، این تعیین حدود (بویژه پیشبرد پروژه) قوی ترین شاخص پیش بینی در رتبه بندی مدیران پژوهش در عملکرد پروژه بود (r=0.22).
• رهبری تسهیلی به معنی این است که آیا رهبر جو ترغیب کننده کار تیمی را ایجاد و تشویق می کند، و تضمین می کند تعامل های تیمی منصفانه و ایمن هستند، و از مشارکت، تسهیم ایده ها، و بحث و گفتمان آزاد در مورد دیدگاههای گوناگون حمایت می کند. کیم، مین، و چا (1999) 87 تیم پژوهش و توسعه را در شش سازمان کره ای مورد نظرسنجی قرار دادند؛ آنها یافتند که عملکرد رهبر در نقش تیم سازی، شاخص قویی برای پیش بینی رتبه عملکرد تیم بود.
• رهبری که به عنوان یک نوآور عمل می کند، فرصت های پروژه و رویکردهای جدید را با پرسیدن تصورات تیمی و چالش بر وضعیت نشان می دهد. کلر (1992) دریافت که رهبرانی که رویکردها را می پرسیدند و روشهای نوآوری در انجام وظایف را پیشنهاد می کردند تیم های موثرتری را رهبری می کردند. به همین روش، کیم، مین و چا (1999) کشف کردند که توانایی تخصصی رهبر درحل مسئله، بویژه درک مسائل و شناسایی ایده های تازه، به میزان معناداری با عملکرد پروژه همبستگی داشت (r=0.35).
• رهبران هدایتی عملکرد ساختاریافته و منظم پروژه را با انتقال دستورالعمل ها، تعیین اولویت ها، مهلت زمانی، و استانداردها هدایت می کنند. یوکل، وال و لپسینگر (1990) دریافتند رهبرانی که وظایف را تصریح می کردند، دستورالعمل ها را انتقال می دادند، اولویت بندی می کردند و استاندارد و مهلت زمانی تعیین می کردند، موثرترین رهبران بودند. بر اساس نمونه ای از 296 گروه، کیم و یوکل (1995) از یک فهرست فعالت های مدیریتی، دریافتند که قوی ترین شاخص های پیش بینی رتبه بندی زیردستان از اثربخشی رهبری، برنامه ریزی و سازماندهی بودند. جهت گذاری روشن، رشد متمرکز ایده ها را امکانپذیر می کند که می توان با دقت بیشتری از زمانی ارزیابی کرد که اعضاء تیم شفافیت ندارند (وست و اندرسن، 1996).

از میان چهار نقش فوق، سه مورد به فعالیت های رهبریی مربوطند که در راستای انگیزش و مدیریت همکاری در تیم بکار می روند، در حالیکه نقش چهارم، که تعیین حدود است به ارزیابی میزان مدیریت رهبر بر روابط تیمی و همکاری با محیط های خارجی می پردازد. بنابراین در حالیکه سرشت و محتوای نقش ها متفاوتند، همه نقش ها نیازمند اقدامات رهبر برای انگیزش و ایجاد همکاری میان افراد/گروهها برای انجام موثر و رشد نوآوری است.

نور و همکارانش (1997) دریافتند که وضعیت حرفه ای رهبر تیم، توانایی در برنامه ریزی و هماهنگی فعالیت ها، تیم را یکپارچه می کند، و ارتقاء شغلی جو نوآوری و عملکرد کلی را در تیم پیش بینی می کند. مک دوناف و بارکزاک (1992) روابط میان سبک ادراکی حل مسئله رهبر و سبک ارداکی حل مسئله تیم را در تیم های ساخت محصول بررسی کردند. سبک ادراکی حل مسئله یا تطبیقی (مطابق با روشهای عموماً پذیرفته شده) و یا نوآورانه (جستجوی راهکارهای نو) بود. هنگامیکه فن اوری مورد نیاز آنها برای تیم آشنا بود، سبک مدیر مهم نبود. اما وقتی که فن آوری ناآشنا بود، تیم هایی که رهبرانشان دارای سبک ادراکی نوآورانه بود، محصولات جدید را سریعتر از دیگر گروهها تولید می کرد. در مورد ساخت محصول در وضعیت های مشابه و آشنا، بنظر می رسد رهبران می توانند از تیم جدا باشند، اما در وضعیت ناآشنا، یک رهبر غیر تطبیقی تیم را قادر می کند انواعی از گزینه ها را در نظر بگیرد.

هیچ بحثی از رهبری در روانشناسی اجتماعی، سازمانی و صنعتی نباید برنامه اثرگذار کاری را فراموش کند که نومن مایر و همکارانش در دهه های 1960 و 1970 انجام دادند. مایر (1970) یک سری آزمایشها را با گروههای (بیشتر دانشجو) انجام داد که به جستجوی اثر سبک های رهبری مختلف در مورد حل مسئله و خلاقیت انجام می دادند. نتایج این تحقیقات نشان دادند که رهبر باید "ذهنیت داشتن مسئله" را در گروهها بر این مبنا تشویق کند که بررسی کامل مسئله بهترین روش ایجاد تدریجی یک رشته از گزینه های راهکار است. رهبر می تواند انتقاد گروه از یک ایده را با پرسیدن دیدگاهها به تاخیر بیندازد، و باید قدرت خود را برای محافظت از دیدگاههای افراد اقلیت بکار بگیرد، به گونه ای که نظرات آنها را بتوان شنید (مایر و سولم، 1962؛ همچنین ر.ک. اوسبورن، 1957). مایر (1970) بحث کرد که رهبران باید بکوشند ارائه نظرات خود را تا حد امکان به تاخیر بیندازند، زیرا طرح دیدگاه از سوی رهبران اغلب ارزیابی نامنصفانه ای می شود و به جای آنکه درست ارزیابی شود بسیار عجولانه رد یا قبول می شود، یافته ای که از آن زمان در تعداد زیادی از مطالعات کاربردی تکرار شد. مایر (1970) نتیجه می گیرد که رهبران باید نقش "سیستم عصبی مرکزی گروه" را داشته باشند: اطلاعات را دریافت کنند، ارتباطات را تسهیل کنند، پیام منتقل کنند، و پاسخها را یکپارچه کنند—به طور خلاصه اینکه گروه را منسجم و یکپارچه نمایند. رهبر باید نسبت به اطلاعات پذیرا باشد، اما راهکارها را تحمیل نکند. رهبر باید از فرایندهای گروه آگاه باشد؛ برای درک کردن مسائل کوش فرا دهند نه تشویق یا رد کند؛ مسئولیت ارتباط صحیح و دقیق را درک کند؛ نسبت به احساسات بیان نشده حساس باشد؛ از دیدگاههای اقبیت حفاشت نماید؛ روند بحث و گفتمان را حفظ کند؛ و در خلاصه سازی مهارت کسب نماید (مایر، 1970).

فرآیندهای رهبری اثر قابل توجهی در تعیین این امر دارند که آیا دروندادها (مانند وظایف، ویژگیهای اعضاء، فرهنگ و جو سازمانی، و نیازها و خواسته ها از تیم) به فرآیندهای تیمی تبدیل می شوند که از اجرای نوآوری حمایت می کنند و یا هلاقیت و نوآوری را ایجاد کند. در این فصل توصیه کردیم که رهبران نقش اصلی را در تعدیل روابط میان متغیرهای ورودی و فرآیندهای گروهی و به این وسیله در اجرای نوآوری، ایفا می کنند. به طور کلی رهبری موضوعی است که در مطالعه خلاقیت و نوآوری گروه از زمان اثر برجسته مایر از نظر دور مانده بود. چنانکه وارد دوره ای می شویم که الزامات نوآوری در سازمانها شدیدند، بسیار مهم است که روانشناسان اجتماعی و صنعتی و سازمانی، پژوهش خود را برای سب درک بهتری از نحوه اثرگذاری رهبران بر خلاقیت و نوآوری در تیم ها معطوف کنند.

نتیجه گیری

بر اساس این گزاره که کارگروهی و همکاری برای نوآوری ضرورت اساسی دارند، یک چهارچوب درونداد-فرآیند- برونداد ایجاد کردیم و بررسی کردیم که بررسی می کرد چگونه معیارهای کار تیمی، و عوامل موثر بر کار تیمی، بر نوآوری اثر می گذارند. دروندادها عبارتند از ترکیب تیم و بستر سازمانی. دامنه ای از فرآیندهای تیم را شناسایی کردیم، از جمله وضوح اهداف، مشارکت و جوی حمایت از نوآوری. سوم، بیان کردیم که رهبری رابطه میان درونداد و برونداد را تنظیم می کند.

با راهنمایی این چهارچوب، مروری بر متون پژوهشی مرتبط داشتیم. موضوعات اصلی زیر از این بازنگری و مرور حاصل شد. تعدد مربوط به وظیفه نقش یک شمشیر دو لبه را دارد، که همکاری و همبستگی را کاهش می دهد و در همین حال دامنه گسترده تری از دیدگاهها، اطلاعات و پیوند با محیط خارجی را در اختیار تیم قرار می دهد. عوامل بستر سازمانی مانند سن، اندازه و عوامل ساختاری مانند تمرکز بر فرآیندهای تیم و نوآوری تیمی اثر می گذارند. رهبران نقشی کلیدی را در فاصله انداختن میان تیم و اثرات منفی فرهنگ سازمانی ایفا می کنند، و یا اثرات رشد را در تیم ایجاد می کنند. رهبران تیم همچنین می توانند تضمین کنند که اعضاء تیم و ویژگیهای وظیفه بر فرآیندهای گروه به گونه ای تاثیر می گذارند که به جای مهار کردن نوآوری منجر به بروز آن می شود. روابط میان فرآیندهای تیم و نوآوری قوی و مثبت است. اگرچه سرشت این فرآیندها به میزان قابل توجهی متفاوتند، همگی شامل اندازه ای از عملکرد وظیفه همکاری، تعامل، یا فرآیندهای حمایت اجتماعی در گروه است. همکاری هسته نوآوری تیمی است.

د رحالیکه پژوهشها تهمیت همکاری و کار گروهی را برجسته کره اند، بیشتر این آثار دیدگاهی ایستا را برگزیده اند(مارکز، ماتیو و زاکارو، 2001). تعداد کمی از این مطالعات عوامل زمانی را به حساب می آورند که ممکن است در طول چرخه حیات یک پروژه و رشد تیم تغییر کنند. گرایشهای نظری سنتی تر، که مدلهای مبتنی بر مرحله کار تیمی را انتخاب کرده اند، (ر.ک. تاکمن 1965) نشان می دهند که این اصول در طول زمان شکل می گیرند و پس از اختلاف در تیم ها بوجود می آیند؛ گروهها وارد یک سری منظم از فازهای زمانی می شوند. یک دیدگاه ( مانند مارکز، ماتیو و زاکارو، 2001) این است که زمانهایی وجود دارند که صرفنظر از پیشرفت پروژه و یا مرحله رشد تیم، هکاری زیاد و کار گروهی اهمیت بسزائی دارند. در دوره هایی که میزان موانع پروژه همکاری و تعهد شدید را الزام می کنند از این دست هستند. ناتوانی در اجرا در طول این دوره های پر تنش ممکن است اثری فاجعه آمیز بر عملکرد تیم و نوآوری داشته باشد. بر اساس تصورات مشابه اما یک سیستم دسته بندی متفاوت، مارکز، ماتیو و زاکارو (2001) تحویل (به معنی دوره هایی از زمان که تیم ها اقدام به ارزیابی و برنامه ریزی برای کسب اهداف می پردازند) و فازهای اقدام (دوره هایی که تیم های فعالیت هایی را برای کسب اهداف انجام می دهند) را به مقابله می کشانند. اساساً نویسندگان تصدیق می کنند که فرایندهای مختلف طی اقدام و نه فازهای تحویل اهمیت دارند. به عنوان مثال تحلیل ماموریت و رشد اهداف مشترک طی مرحله تحویل ضرورت دارند، در حالیکه طی مراحل اقدام همکاری و هماهنگی ضروری هستند. بر اساس این مشاهدات بر این باوریم که پژوهش در این زمینه باید رشد تیم و نوآوری تیم را به ترتیبی پیگیری نماید که بهتر قادر به درک این روابط پویا باشیم. میزان بالا و حفظ شده نوآوری در هر تیمی غیر محتمل و حتی ضد بهره وری می باشند. درک زمان و مکان مناسب همکاری تیم را قادر به نوآوری می کند و این امر در اثربخشی کارآمد است که برای پژوهشهای آینده حائز اهمیت است.

در مورد اجرای خلاقیت و نوآوری که باید از گروه در طول زمان بروز کند—تا گروهها سرچشمه جوشانی از ایده ها و تغییرات باشند—بستر باید جذاب باشد اما باید فرآیندهای موثر یکپارچه سازی گروه، رهبری خوب، و میزان زیادی از امنیت درون گروهی موجود باشد. این امر مستلزم این است که اعضاء تواناییهای یکپارچگی موثر با کار در تیم را داشته باشند؛ و جو روانی-اجتماعی امن و فرآیندهای گروهی مناسبی را ایجاد کنند (تصریح اهداف، تشویق مشارکت، مباحثه سازنده، بازگشت پذیری، و حمایت از نوآوری). چنین شرایطی میزان زیادی از نوآوری گروهی را تولید می کنند اما همچنین بسیار مهم است که رفاه نتیجه تعامل موثر انسانی در محیط های حمایتی و چالشی است.